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2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟试题二

来源:233网校 2015年11月4日 分享到 评论
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2015高级人力资源管理师专业技能全真模拟试题二

1、 简述年薪制的概念。

( 1)年薪又称年工资收入,是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪制是一种国际上较为通用的支付薪酬的方式,它是以年度为考核周期,把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。

(2)根据西方企业年薪制的设定惯例,凡是享受年薪制的员工都是高薪阶层,应该对企业负有较大的责任,也应做出较大的贡献。所以,凡是享受年薪 制的人员具有以下特点:不受法定工作时间的限制,自愿加班是很普遍的现象,当然也没有加班工资。与其相对应的是适用于“蓝领阶层”的计件工资制和小时工资 制。

(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。基薪的确定因素包括两部分,一部分是企业的经济效益,另一部分是企业(资 产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础,由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度 等因素确定。风险收入部分视经营成果分档浮动发放,可能超过原定额,也可能是负数,从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同,风险收入一般以 日历年作为计发的时间单位,基薪采取分月预付的方法,最后根据当年考核情况,年终统一结算,超出应得年薪而预支的部分退回。

2、 企业集团的概念是什么?

企业集团是在现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。

3、 举例说明企业如何将员工和不同的成熟曲线对应起来。

企业可以按照绩效水平把员工分为三类——优秀、胜任和合格,那么,优秀群体(绩效水平最高的25% 的员工)大概按照以75%标记的曲线获得工资,胜任群体( 中间的50% 的员工)大概按照以50%标记的曲线获得工资,合格群体(绩效水平较低的25% 的员工)大概按照以

25%标记的曲线获得工资。

4、 简述劳动争议诉讼过程中应当密切关注的事项。

( 1)劳动争议诉讼的当事人。

(2)诉讼请求。

(3)劳动争议诉讼的相关时效规定。

(4)劳动争议诉讼案件的管辖。

(5)终局裁决案件的诉讼。

(6)关于工伤认定争议的诉讼。

5、 按照美国著名经济学家威廉姆森的分析,简答企业组织结构的基本类型。

( 1)U型组织结构。u型是一元结构,u型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段,是最基本的组织结构,特点是管理层级的集中控制。

(2)H型组织结构。H型组织结构即控股公司结构,严格地说,它并不是企业的组织结构形式,而是企业集团的组织形式。

(3)M型组织结构。M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构,也是复杂程度最高的组织结构,通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。

6、 简述成对列举法的含义和步骤。

成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来,成对列举其特征,或者把某一范围内的事物一一列举,依次成对组合,从中寻求创新设想。具体实施步骤如下:

( 1)列举,把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。

(2)强迫联想,任意地选择其中两项依次组合起来,想象这种组合的意义。

(3)对所有的组合作分析筛选。

7、 简述股票期权赠予计划包括的内容。

( 1)参与范围。

(2)股票期权的行权价。

(3)股票期权的行使期限。

(4)赠予时机与授予数量。

(5)股票期权行权所需股票来源。

(6)股票期权的执行方法。

(7)对股票期权计划的管理。

8、 简述年薪制的特点。

( 1)适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象,包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才,比如科研人员、营销人才、软件工程师、 项目管理人员等。这些人具有如下特点:素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值 难以在短期内体现。年薪的制定不是简单地依据过去的业绩,同时更取决于接受者所具备的能力和贡献潜力。

(2)支付周期较长。一般是以年为周期,这是和其考核相关的,对于绝大部分的年薪制适用人员,都是以企业经营年度为周期,对于一些科研人员、项 目开发人员,这个周期也可能是半年、一年半、两年或更长,虽然不一定正好是一整年,但是都具有周期较长这个特点,因此也被归类为年薪制。

(3)收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的,因此具有较大的风险和不确定性。

9、 在强调个人自主发展的模式下,简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。

( 1)企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。

(2)员工进行自我评价。

(3)员工向直接主管报告自己的发展目标。

(4)直接主管与员工面谈,确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况。

(5)双方通过协商制定个人发展规划。

(6)实施培训。

(7)反馈、评价。

10、 简述组织职业生涯管理的原则。

(1)利益整合原则。利益整合,即不同方面、不同主体的利益的有机结合。在职业生涯管理方面,利益整合是指员工利益与组织利益的整合,也包括与 社会利益的结合。显然,这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个人发展和组织发展的关系,寻找个人发展与组织发展的结合点。

(2)机会均等原则。在职业生涯管理方面,机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则,保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现,是维护管理人员整体积极性的保证。

(3)协作进行原则。在职业生涯开发中,如果组织与员工缺乏沟通,互不理解,难以配合,则可能给双方带来风险。职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成,使上下级相互信任,这样才有利于组织与员工双方的发展。

(4)时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期,职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段,并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成的,每一时间阶段又有“起点”和“终点”,即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。

(5)发展创新原则。职业生涯规划中的发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规 问题。发挥员工的创造性这点,在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作,并不是制定一套规章程序,让员工循规蹈矩、按部就班地完成,而 是要让员工发挥自己的能力和潜能,达到自我实现、创造组织效益的目的。一个人职业生涯的成功,不仅仅是职务上的提升,还包括工作内容的转换或增加、责任范 围扩大、创造性增强等内在质量的变化。

(6)全面评价原则。为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解,要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中,要特别注意下级对上级的评价。

11、 简答职业生涯规划的影响因素。

( 1)员工的自我评价。

(2)企业对员工的评价。

(3) 向员工传递职业机会。

(4)对员工进行职业指导。

12、 简述受训者培训转化的四个层面。

第一个层面是依样画瓢。受训者的工作内容和环境条件与培训师的情况完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小,比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大。

第二个层面是举一反三。受训者理解了培训成果转化的基本方法,掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则,同时也明确这些原则的适用范围。这个层面的转化效果可通过培训师在培训时示范关键行为,强调基本原则的多种使用场合来提高。

第三个层面是融会贯通。受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时,也能回忆起培训中的学习成果,建立其所学知识能力与现实应用之间的联系,并恰当地应用所学知识和技能。

第四个层面是自我管理。它是指个人控制自己的某些决策和行为的尝试。受训者能积极主动地应用所学知识技能解决实际工作中的问题,而且能以自我激 励的方式去思考培训内容在实际工作中的应用。研究表明,应用自我管理战略的受训者的转换行为和技能水平,要比没有应用自我管理策略的受训者高。

13、 简述人力资源流动的种类。

( 1)人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。

(2)按照人力资源流动的社会方向将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。

(3)人力资源流动还表现为:国家之间的人力资源流动和国家内部的人力资源流动。

14、 简述影响薪酬战略的因素。

( 1)企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。

(2)社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素,这些企业外部环境因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。外部的环境因素会对企业产生多方面的压力,包括产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变

动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。

(3)来自竞争对手的压力。当确立薪酬战略时,评价企业竞争对手压力显得日益重要。

(4)员工对薪酬制度的期望。企业制定薪酬制度时,往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。

(5)工会组织的作用。企业薪酬战略制定还必须充分考虑工会组织的作用和要求。在不同的国家里,工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。

(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。我国企业的改革是从三大制度(工资分配制度、劳动人事和社会保险制度) 的改革开始的。我国企业在长期工资制度改革的实践活动中积累了丰富的经验,并创造了一系列新型的企业工资分配制度。

15、 从职能上来讲,总部应该成为企业集团的五大中心。五大中心分别指什么?

战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。

16、 简答企业集团的优势。

( 1)规模经济的优势。

(2)分工协作的优势。

(3)集团的“舰队”优势。

(4)“垄断”优势。

(5)无形资产资源共享优势。

(6)战略上的优势。

(7)迅速扩大组织规模的优势。

(8)技术创新的优势。

17、 简述员工职业生涯规划设计的基本原则。

( 1)清晰性原则。

(2)挑战性原则。

(3)变动性原则。

(4)一致性原则。

(5)激励性原则。

(6)合作性原则。

(7)全程原则。

(8)具体原则。

(9)实际原则。

( 10)可评量原则。

18、 从集团总部的管控能力上看,集团总部要发挥其基本职能,成为母子公司及其协作企业的五大中心。除此之外,它还必须具备哪种能力?

( 1)实现持续增长能力。实现持续增长能力是指能够实施集团战略管理、技术研发、生产制造及市场运作的能力。具体包括:科学制定和实施集团发展战略和产业规划的能力;保障集团的成长发育与运营的能力;能够进行系统分析,善于把握机遇,面对挑战等能力。

(2)掌握关键核心资产的能力。关键核心资产包括有形资产和无形资产。掌握关键核心资产的能力包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值的能力以及培养融资关系、把握融资机会和统一协调资金的能力。

(3)维系关键关系的能力。关键关系包括合作伙伴的关系,企业与政府的关系,企业与消费者等多层次、多类型的关系。维系关键关系的能力就是能够 有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系,企业与社会公众、与消费者以及合作伙伴之间等关系的能力,它是集团总部不断发展的前提和 基础。

(4)高效利用集团资源的能力。即能够充分开发和利用集团资源,实现集团资源合理和高效的配置,实现集团资源价值的保值和增值,以获取效益最大化的能力。

19、 简述员工援助计划的含义。

员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位,向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中,专业 人员将协助企业尤其是人力资源管理部门,诊断企业、团队和个体存在的问题,为员工提供培训、指导及咨询服务,及时处理和解决他们所面I 临的各种与工作相关的心理与行为问题,以达到提高员工工作绩效,改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。

20、 简述经营者年薪制设计应突出的特点。

(1)其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离,以确保资产所有者的利益。

(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位,增强经营者的责任感,强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

(3)能够较好地体现企业经营者的工作特点。以年度为单位考核确定经营者的收入水平,能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来,使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。

(4)使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后,经营者的收入要由其年薪主管部门确定,并经过考核、审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后,除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外,不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。

21、 在企业总体发展战略确定的情况下,制定人力资源战略规划具有哪些重要意义?

( 1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点,即哪件工作是真正值得投入,需要严密加以关注的。

(2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内外两个部分,对内管理的目的是在现有的组织构架下,获得生产和工作活 动的高效率化;对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间,与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。由于企业人力资源 战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势,因此,它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。

(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能及相关政策的合理定位。企业必须根据人力资源战略的要求,对一定时期内的工作重点,以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定,才能使人力资源的职能部门明确工作的目标,把握住正确的工作方向。

(4)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发,着眼于企业人力资源的未来,从而增强和保持人力资 源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性,对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定,还必须从企业现有资源状况出发,对各个 阶段性工作做出正确的指引。

(5)有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职,这是因为:第一,企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自企业各 个部门,只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二,由于居于高位的领导者与外界保持密切联系,只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手,谁 又是潜在的未来的竞争对手,或者是有力的支持者、合作者;第三,战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源,唯有企业的领导者有权全面地调节、配 置和指派这些资源;第四,战略决策具有很大的风险性,为了规避风险,提高其效度和信度,唯有企业领导者可能具有这样能力和远见,而一般员工“不在其位,不 谋其政”,不可能具有这样的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻,将进一步促进企业领导者战略意识的提高。

(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气,增强员工的信心,努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实,将使员工树立起正确的信念和奋斗目标,从根本上拓宽了员工生存和发展的空间,为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了前提条件。

22、 简述企业应用平衡计分卡的前提条件。

( 1)企业的战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始的,如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解,则无法利用BSC这一工具。

(2)平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的,如果企业找不到它们之间的关系,只是简单僵硬地把企业目标分为四类,则发挥不了应有的效果。

(3)企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

23、 简述平衡计分卡的基本内容。

平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

24、 简答集团总部组织结构设计的基本要素。

( 1)职能分工。集团总部的职能是由集团的总功能和总目标决定的,具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。总部总共有多少职能,哪些职能放在哪个部门内,反映了集团内各个部门之间的分工与协作的关系,也决定了每个部门的主要职能。

(2)业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程乃至相对独立的作业流程单元。

(3)协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。

(4)权力分层。每层的管理者掌握的权力有多大,决策层、高层管理层、中层管理层、基层管理层、执行管理层、执行层分别在多大的范围内从事工作。

(5)控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量是多少,合理科学的幅度是实现有效控制的保证。

(6)责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。

25、 简述需要对总部组织结构进行再造的情形。

( 1)社会需求、科技进步发生变化。在科技日益进步、社会不断发展的现代社会,消费者的需求时刻都在变化,企业集团为了寻求发展就必须抓住发展脉搏,及时调整发展战略,集团的业务也会发生变化。在这种情况下,就必须对集团总部的组织结构进行再造。

(2)集团产业结构和行业方向发生变化,集团产品更新换代。当集团的产业结构进行调整,行业方向发生变化或者产品更新升级之后,集团总部的组织结构应该随之调整。

(3)业务组合、业务流程、销售网络发生变化。当集团的业务组合出现由单体行业的业务组合发展成为主导行业的业务组合,由主导行业的业务组合发 展成为相关多元化的业务组合,由相关多元化的组合发展成为不相关多元化的组合等情况时,集团总部现有组织结构与新的业务组合已经无法匹配。此外,随着市场 的不断发展,集团原有的业务流程、销售网络也会发生变化。总之,当上述情况出现时,必须对集团总部组织结构进行再造。

(4)集团高管层以及员工素质发生变化。当集团总部人员或下属企业的重要负责人离开岗位之后,而集团又无法及时补充同样的人员时,就必须对集团或集团总部的组织结构进行相应调整,重新组建领导班子,重新设置关键岗位的职责。

(5)集团企业并购、剥离,下属企业地位发生变化。当集团合并或并购之后,集团和集团总部的组织结构就必须进行再造,才能适应新的集团发展。

26、 简述绩效管理系统的运行方式。

绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。

( 1)横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同,各自负责分内的工作,这是由各部门的职能所决定的,这体现在绩效考评上。

(2)纵向分解是由层层落实战略目标所决定的,这是使战略落实到实处的必要工作,体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解,企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来,绩效管理系统就是以这种网状结构推进的,并以这种方式进行考评。

27、 简述职业生涯管理的概念与分类。

(1)职业生涯管理是指在一个组织内,组织为其成员实现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的潜能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标 实现的活动过程。更具体地说,它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合,在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上,通过职 业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。

(2)在职业生涯管理的实践活动中,按照管理主体和客体的不同,可以将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。

个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理是密不可分的,两者相互影响、相互作用,两方面的计划相吻合,对个人和组织来讲才是最为有效的。因此, 在人力资源管理中,关键是指导员工个人抓住机会,在组织中适时发展和表现自己,同时,组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现 双方的利益需求,这是职业生涯管理的基本出发点。

28、 马克思对阶级与阶层做出了全面的阐述和深刻的分析,其要点有哪些方面?

(1)阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系,是私有制社会的普遍现象。

(2)划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位,主要是对生产资料的占有关系,以及由此决定他们在生产方式中所起的作用与获取社会财富的方式、数量等。

(3)阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益,他们的行为表现一致性程度较高。

(4)每个阶级内部又分为若干阶层。

(5)阶级的存在是私有制社会中不平等的主要表现形式。

(6)无产阶级与资产阶级是社会历史上最后的两大对立阶级。

29、 简答经理班子包括的成员。

总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师。

30、 简答持续发展型模式的7个活动领域。

( 1)政策要形成文件,但其表述不应只停留在良好愿望上,要有充实的内容。

(2)责任与角色要求,主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。

(3)培训机会及需求的辨识和确定,对此要有相应的计划、任务说明,并进行专项评审。

(4)学习活动的参与,应通过激励和协商来达到,而不是强迫的。

(5)培训计划,组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。

(6)培训收益,对此应分项管理。

(7)培训目标,目标的确定应满足组织持续发展的要求或以此为特征。

31、简述集体谈判的范围论。

( 1)集体协议决定短期货币工资有多种分析模型。

(2)模型讨论了劳动关系双方关于工资集体谈判的范围。

(3)模型的结构由工会和雇主各自的谈判要求构成,反映工会的工资谈判要求分为上限与坚持点,反映雇主的谈判要求分为下限与坚持点。

(4) 当工资率通过集体谈判决定,而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时,工资率不再是由劳动供求决定的单一点,而是存在一个由工会工资要求的上限和雇主愿意提供的工资的下限构成的“不确定性范围”。

(5)集体谈判中工会的最初工资增长要求(通常高于竞争工资率以上的某个点)决定这个范围的上限,工会认为上限以外的正资增长会对其会员的就业产生不利影响;工会的坚持点(底线)是集体谈判工资增长的最低要求,若低于此点则不被会员接受,而宁愿以产业行动为抵制手段。

(6)雇主最初愿意提供的工资增长(通常低于竞争工资率以下的某个点)决定这个范围的下限,其认为低于此限度就难以保证生产所需的必要的劳动力 供给和企业的市场形象;雇主的坚持点则是最大能够允诺的工资增长,即雇主可以接受的最高货币工资增长率。雇主宁愿接受该水平的货币工资增长率,以避免因工 会会员反对而对利润及生产经营的负面影响。若超过该点则以关闭企业为抵制手段。

(7)谈判双方的“不确定性范围”的水平与谈判时期的宏观经济状况、谈判单位所处的行业特点、外部环境以及劳动力需求弹性和供给弹性有着密切的联系,“不确定性范围”不是固定的,而是可变的。

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