一、简答题
1．答：(P326～327)绩效管理系统设计的具体步骤如下：①前期准备工作。主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计，这些工作主要是为绩效指标体系而准备的。②指标体系设计。首先要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。③绩效考评运作体系设计。主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。④绩效考评结果反馈体系设计。将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。⑤制定绩效管理制度。将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。绩效管理体系设计完成后，将其付诸实施，并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
2．答：(P348～349)①考评模式的选择、创新与组织流程的设计。②考评指标体系的设计。③考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调。④考评主体的选择与培训。⑤绩效信息的收集与整理。⑥数据统计分析与管理。⑦考评结果的管理。
3．答：(P355～356)绩效考评的一般程序如下：①确定考评指标、考评者和被考评者。
根据绩效管理工作的需要，确定考评期内的考评指标，并根据考评指标的不同设定对应的考评者。②明确考评方法。根据考评指标、考评者以及被考评者的关系，选择合适的考评方式和方法。③确定考评的时间。根据周期的不同，结合企业实际情况制定相应的考评时间。月度考评的时间一般在下一个月初进行；季度考评的下一季度的前l0天进行；半年度考评在每年的7月初进行；而年度考评一般在12月份的中下旬进行。④组织实施考评。在这一流程中，企业所有部门和个人根据层级关系，自上而下进行有秩序的考评工作。⑤核算考评的结果。根据所有指标的者评情况，计算组织和员工的考评得分。首先要计算本身所担负绩效指标的考评得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAl等，根据不同指标的权重进行加权得出分数，这一分数可以称为个人绩效得分。⑥绩效反馈面谈与申诉。评分结束后，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效以及上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。⑦制定绩效改进计划。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据被考评者的实际情况共同为被考评者制定绩效改进计划，这是绩效考评过程中非常重要的一环工作，这也体现了现代绩效管理与传统绩效管理的不同之处。
二、综合分析题
1．答：(P378～379)从战略的分解开始，直到绩效考评结果的应用。问卷的内容应包括：①基本内容：姓名、岗位、部门、任职年龄、学历、主管姓名等个人信息。②问卷说明：目的、填写方法和填写原则等。③主体部分：根据绩效管理系统的构成部分设计涵盖企业规划、年度计划、职责、工作完成度、岗位说明书、员工满意度、学习型组织成效、员工关系，企业文化、规模、制度、组织架构、主业流程、政策、绩效指标、薪酬公平与晋升体系等。④意见征询：填写对企业的合理化建设意见及对问卷本身的建议。语言简洁，目的明晰，例如：(单选)您对企业的中长期规划：A．非常清楚B．清楚C．有所了解D．不了解E．从未听说过，(多选)您认为企业目前业绩良好的原因有：A．人员素质B．先进管理C．客户资源D．产品及服务E．母公司支持及企业规模(其他请注明：)。
题量在40题左右为宜。
2．答：(1)将业绩表数据量化得到
其中业绩量化公式为实际业绩与目标业绩的比值乘以标准评分5，利润率同上，销售费用同上，离职率量化为：
0-10%=5，10%-30%=4，30%-50%=3，50%-70%=2，70%-900A=1，<100%=0。
满意度区间为95%-75%=5-4，75%-55%=4-3，55%-35%=3-2，35%-l5%=2-1，15%-0=1-0。
公式T=∑Fl／∑Gl*100%=90．86%，综合业绩分数为4．55。
(2)对员工的辅导不够，费用控制不够，授权不够，服务意识继续加强，团队合作和部门间合作继续加强。
(3)对于销售和管理岗位，销售业绩是首要指标，应该给予更多权重，以更好地体现销售经理的能力，经理个人业绩对团队起到激励和支持，应加大权重，管理中对下属技能的辅导，是团队销售业绩的增长点，可加权重，否则，销售经理将会根据绩效的影响更注重部门和员工的关系维护同时更加注重自身的行为标准，而影响业绩目标的实现。在薪酬调整方面，薪酬等级与岗位等级挂钩，绩效奖金与公司业绩结合。先预定奖金额度，再根据不同职能，确定部门和个人的额度。将绩效薪酬制度形成绩效矩阵，结合市场工资比较比率，整体对企业的薪酬作出调整，是保证销售岗获得合理待遇的同时，整体报酬成本也可以得到控制，同时系统的为每一个员工在加薪方面提供了依据，维持好企业对外的薪酬竞争力。注意的是，分配比例，从A等级到N等级必须遵循强制分布，最优不要超过10%，最差也要控制在5%以上。
3．答：(P334)(1)战略地图：
(2)基于人力资源战略规划的平衡计分卡流程设计：
第一步，战略目标及指标体系的确定：第一层指标即财务、客户、内部流程和学习成长，其中财务的第二层指标是利润率、收入／员工、市场份额、投资回报率，客户的第二层指标是满意度、投诉数量、投诉限额，内部流程的第二层指标是及时交货率、产品合格率、库存成本、存货周期率、流程效率、质量指数，学习与成长的第二层指标是员工培训小时数、培训费用、工作环境指数、员工满意度。第二步，公司平衡计分卡的数据处理过程：①根据已经建立的指标体系，设计成表。②收集定量数据，把不同计量单位的指标值进行无量纲处理，把数据归于相应的第二层标值。③计算定性数据，根据定性指标设计调研问卷，并对调研结果进行处理，填入第二层指标值。④确定权重，通过专家打分，确定。⑤计算单项指标分，第二层指标分=第二层指标值与权重乘积的求和，第一层指标分=第二层指标得分与第一层权重的乘积。⑥计算平衡计分卡总分值，将四方面指标的分值加总。⑦分别设计季度和年度的平衡计分卡，计算同上理。
第三步数据分析，将第二步求得的分值做逐年统计，得到变动趋势，出柱状图；同时注意考察一些关键指标，尤其是波动较大的第一层指标，从而制定阶段性工作重点。对于某些指标，如竞争对手数据较难得到，平衡计分卡的运用还是需要其他方法作为配合。
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