一、简答题
1．答：(P329～331)1)EVA体系。经济增加值(EVA)是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。该公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造反而是在吞噬股东价值。思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。2)EVA的优势。①EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润，它只是片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量。②EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。③EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。3)EVA的不足。①EVA的概念、计算公式等尚未统一。②EVA的调整比较复杂，难度较大。③EVA指标本身的局限性。
2．答：(P382～384)平衡计分卡分财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。客户层面的指标包括了市场占有率、新顾客销售情况、老顾客维护或增减变动率、顾客满意度、顾客利润率、质量指针、服务水平与态度、价格与竞争者比较、速度／时间指针等。
3．答：(P391～396)1)建立企业愿景与战略。企业的愿景和战略关系到企业最根本的宗旨、定位以及方向问题，决定了企业高管必须对此事负责。企业战略体系的建立可由专业人员完成，但最后的确定和发布必须由最高决策者决定。
2)平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类，即：①业绩指标和驱动指标，②财务和非财务指标，③内部和外部指标。
3)部门平衡计分卡的建立。在设定与分解企业层面的KPI时，战略地图能够清晰呈现“企业价值是如何创造的”，而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是战略指标树。根据战略地图，选出最关键的“关键衡量项目”，通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等工具分解到了部门，相应地建立某方面的部门KPI。
4)岗位(个人)平衡计分卡设计。对于岗位而言，平衡计分卡四个方面指标不是必需的，它们之间存在的驱动关系也不严密。技术类岗位其价值创造只体现在通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品。事务类岗位其价值表现在提供技术服务支持的职能上。5)企业KPI库的建立。在企业级、部门级、班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后，可以把所有的指标汇集在一起，组成KPI库。
二、综合分析题
1．答：(1)(P416)
不妥。提高基本薪酬一般基于以下事实：
第一，整个生活水平发生变化或通货膨胀；
第二，其他员工对同类工作的薪酬有所改变；
第三，员工的经验进一步丰富；
第四，业绩、技能有所提高。
(2)(P204～205)员工流动率的调查内容
1)企业工作条件和环境方面的因素；
2)员工家庭生活方面的影响因素；
3)员工个人发展方面的影响因素；
4)其他影响员工流动的因素。
2．答：(I)(P413～415)应掌握信息：企业文化与价值；企业外部环境；社会政治与经济形势；全球化竞争的压力；员工与工会组织的需要；企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响。
现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状使薪酬战略与企业经营战略及环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体薪酬的目标具体化，即提出具体的薪酬政策和策略，设计出具体的薪酬制度和实施步骤的技术技巧；
重新衡量企业薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬体系的报考性和适应性。
(2)离职原因分析的角度有：员工工作满意度；员工对其在企业内未来发展的预期．和评价；员工对企业外其他工作机会的预期和评价；非工作影响因素对工作行为的影响；员工流动的行为倾向。
3．答：(1)子公司总经理的考核从两个方面对其考核，一是经营业绩方面，二是行为方面；两方面各占50%的权重，是由集团领导对其进行考核。
优点：对子公司的经营业绩和子公司总经理的工作行为两方面都进行了考核，也分开权重；经营业绩是集团对子公司工作产出的考量，是子公司完成集团考核期间的业绩考核。行为指标是集团对子公司总经理平时工作细节维度的一个考核。从这两方面，基本把子公司总经理的工作作了较全面考核。
不足：考核只关注了业绩和工作行为，未关注到成本和利润；如果只对经营业绩考核，那成本控制方面未加考核，结果有可能会导致子公司的成本过高，利润过低的现象发生。子公司其他四位副总，分别分管市场、技术、行政、工会纪检，对四位副总的考核是业绩占考核的70%，行为考核占30%。
优点：对四位副总都有业绩考核和行为考核。
不足：四位分管不同职能的副总，对于考核权重却是一样的；市场副总业绩占多权重，行政工会副总行为占多权重；此考核方案对四位不同副总权重比例却是一样的，应有变化。
(2)优点：
1)子公司的效益年薪包含“增值年薪+奖励年薪”，符合年薪经营者的效益收入；
2)对增值年薪和奖励年薪有明确的界定；
3)增值年薪和奖励年薪的发放形式，设立不同的方式；
4)奖励年薪以期权的形式发放。
不足：
1)没有考虑到净资产增长；
2)增值年薪的发放方式未确定，只是模糊概念。
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