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2016年人力资源二级考试考点精讲【第四章第二节】

来源:233网校 2016年1月5日 分享到 评论

233网校人力资源考试网提供2016年人力资源二级考试复习资料。2016年人力资源二级考试考点精讲【第四章第二节】如下:

第二节绩效监控与沟通

绩效监控的内涵

绩效监控,即管理者始终关注下属的各项活动,以保证它们按计划进行,并纠正各种重要偏差的过程。

绩效监控的目的和内容

绩效监控始终关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标,而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。在绩效管理实践中,不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处,这些就是绩效监控的关键点。

绩效辅导的作用

优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用:

(1)与员工建立一对一的密切联系,向他们提供反馈,帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务,并在他们遇到困难时提供支持。

(2)营造一种鼓励员王承担风险,勇王刨新的氛围,使他们能够从过去的经验中学习。

(3)为员工提供学习机会,使他们有机会与不同的人一起工作。

绩效监控的关键点

绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点:

首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平;其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性;最后是绩效考评信息的有效性。

绩效辅导的时机与方式

1.辅导时机

为了对员工进行有效的辅导,帮助员工发现问题、解决问题,更好地实现绩效目标,管理者必须掌握进行辅导的时机,确保及时、有效地对员工进行指导。

一般来说,在以下时间进行指导会获得较好的效果:

(1)当员工需要征求你的意见时。

(2)当员工希望你解决某个问题时。

(3)当你发现了一个可以改进绩效的机会时。

(4)当员工通过培训掌握了新技能时,如果你希望他能够将新技能运用于工作中,就可以辅导他使用这种技能。

2.辅导方式

常见的辅导方式有以下几种,对于不同类型的员工可以酌情予以使用。

(1)指示型辅导:主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工,给予他们一些有关如何完成任务的具体指示,然后一步一步地传授完成任务的技能,并且跟踪员工执行情况。

(2)方向型辅导:员工基本掌握完成任务的知识技能,但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理;或者员工掌握了具体的操作方法,但需要主管人员进行方向性引导。

(3)鼓励型辅导:对于具有完善的知识技能的专业人员,主管人员的辅导不必介入到具体的细节,只需要给予他们鼓励和适当的建议,使员工充分发挥自己的创造力。

绩效沟通的内涵

绩效沟通是绩效管理的核心,是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。

绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位,能够帮助管理者和员工前瞻性地发现问题并在问题出现之前把它解决掉,而且它能把管理者与员工紧密联系在一起。妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可防患于未然,降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从而推动企业整体战略目标的达成。此外,和谐的企业文化的构建、优秀的人力资源品牌的建立也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。

绩效沟通的内容 1、目标确定沟通

通过这一阶段的沟通,可以防止主管硬派任务,员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过沟通,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会对完成目标充满信心,斗志昂扬地投入工作。

2、实施过程沟通

此次沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式的沟通方式。

过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题,出现新的问题困扰而导致工作停滞不前,这时主管应该及时出现,在他们需要支持的时候帮助他们排忧解难,让他们感觉到主管能与他们同甘共苦,这样员工就会相信主管是他的坚强后盾,心存感激,更积极地投入工作。

员工行为偏差纠正沟通是要主管对员工在执行任务的过程中所采取的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为,而对于员工好的行为和进步进行及时地赞扬。

3、绩效反馈沟通

本阶段的沟通是在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。

评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正,这样的评估结果就会更有说服力。

双方就结果进行充分沟通和修改后,需要对原因进行深入的分析,特别是对于没有完成的目标,看看是客观原因还是主观原因造成的困难。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会;如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好,内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。

对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成的,把员工所采取的有效方法措施在内部进行分享,让集体共同进步等。但更重要的是对于不理想的目标下一步的改进计划的沟通与制定,通过制定一个明确有效的下一阶段改进计划来实现员工业绩和能力的提升。绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

4、绩效改进沟通

绩效改进沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标达成方式,主管在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导,主要是检查工作是否按原计划开展,纠正不当的措施,让员工及时发现自己的不足并改进,并创造性地提高。  

绩效沟通的重要性

(1)通过沟通,才能设定共同认可的绩效目标。

(2)通过沟通,才能在履行目标职责过程中不断勘误,提高效率。

(3)通过沟通,才能使绩效目标考核思想深入人心,考核结果令人信服。

绩效沟通的方式

绩效沟通可以是正式的,也可以是非正式的,可以是书面的,也可以是口头的。每种方法有它的优缺点。书面的报告(就像现在的月度述职),它会比较正式,而且提供了记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告,更重要的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面报告,其目的是为了规范大家的述职思路,形成沟通的模板。

绩效沟通的技巧

沟通是一门艺术,管理者在进行绩效沟通时需要掌握一些技巧:

(1)沟通时态度应该坦诚,给员工以信任感和安全感,不可使用带威胁性的词语。

(2)沟通时应该具体,尽量获得与员工绩效有关的具体信息。

(3)要让员工知道自己的想法和需要,以便员工更好地配合工作。

(4)不能仅仅看到问题,更要看到成绩,鼓励多于批评的沟通才更符合绩效管理的原则。

(5)少说多听是沟通的又一个重要的技巧,因为多听才能获得更多需要的信息。

(6)沟通应及时,出现问题及时组织沟通,消极等待只能使事情更加恶化,后果更加不可想象。

(7)沟通应具有建设性,作为沟通的结果,管理者应提出建设性的意见,以帮助员工更好地调整自己,更好地完成绩效目标。

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