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2016人力资源管理师二级专业技能模拟题(5)

来源:233网校 2016年8月23日 分享到 评论
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2016人力资源管理师二级专业技能模拟题(5)

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1、 简答无领导小组讨论的缺点。

( 1)题目的质量影响测评的质量。

(2)对评价者和测评标准的要求较高。

(3)应聘者表现易受同组其他成员影响。

(4)被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

2、简述企业人力资源管理制度体系的构成。

( 1)属于劳动人事基础管理方面的制度,主要包括:

1)组织机构和设置调整的规定。

)工作岗位分析与评价工作的规定。

1) 岗位设置和人员费用预算的规定。

4)对内对外人员招聘的规定(含合同管理规定) 。

5)员工绩效管理( 目标管理) 的规定。

6)人员培训与开发的规定。

7)薪酬福利规定(含社会保险规定) 。

8)劳动保护用品与安全事故处理的规定。

9)其他方面的规定,如职业病防治与检查的规定等。

(2)属于对员工管理的制度,主要包括:

1)工作时间如加班、轮班、不定时工作的规定。

)考勤规定、休假规定、年休假的规定。

1)女工劳动保护与计划生育规定。

4)员工奖惩规定。

5)员工差旅费管理规定。

6)员工佩戴胸卡的规定。

7)员工因私出境规定。

8)员工内部沟通渠道的规定。

9)员工合理化建议的规定。

10)员工越级投诉的规定。

11)其他有关的规定,如员工满意度调查的规定等。

3、制定企业人员规划应遵循的基本原则是什么?

( 1)确保人力资源需求的原则。人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题,因此,企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析(包括对人员的流入 分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等)确保企业对所需要的人力资源的满足。只有满足了这一条件,企业才可以进行更深层次的人力资 源管理与开发。

(2)与内外环境相适应的原则。企业在发展过程中,总会受到某些不确定因素的干扰( 比如企业所处环境的不可预测的变化等) ,给企业的发展带来风险。因此,企业的人员规划要考虑到这点。规划毕竟是面向未来的,必须要有前瞻性。企业要对可能出现的环境变化做出预测、分析,并有所 准备。这也是对人员规划的基本要求之一。

(3)与战略目标相适应的原则。在制定人员规划时,必须与企业战略目标相适应。因为人员规划是企业整个发展规划中的重要的组成部分,其首要前提就是服从企业整体发展战略的需要,只有这样才能保证企业目标与企业资源的协调发展。

(4)保持适度流动性的原则。员工队伍的合理流动对企业的稳定健康发展有着不言而喻的作用。员工流动性过高或过低,都会对企业的发展造成不利影 响。流动性过低,不利于发挥员工的积极性和创造性;流动性过高,造成人力资本的损耗,使企业生产经营成本增加。保持适度的人员流动,可以使企业的人力资源 得到有效的应用。

4、简述企业内部开发培训师的优缺点。P258

( 1)优点。

1)对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有利于提高培训的效果。

)与学员相互熟识,能保证培训中交流的顺畅。

1)培训相对易于控制。

4) 内部开发教师资源成本低。

(2)缺点。

1) 内部人员不易于在学员中树立威望,可能影响学员在培训中的参与态度。

) 内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍。

1) 内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。

5、简述流程型组织的主要特点。

(1) 以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

(2)管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理。在组织内部,所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门,这个部门由一个通常的“流程负责人”来管理。

(3)纵向管理链较短,而横向管理链较长。与传统的职能型组织结构相比,流程型组织结构更加强调组织各要素之问的横向关系。

6、简述制定具体人力资源管理制度的程序。

( 1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的地位和作用,即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

(2)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。

(3) 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

(4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等做出简要确切的解释和说明。

(5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(如何时提出计划,何时确定计划,何时开始实施,何时具体检查,何时反馈汇总,何时总结上报等) 。

(6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

(7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等) 的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。

(8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。

(9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。

( 10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。

7、某公司现预招聘销售分区主管若干名,组建的招聘团队共5人,包括销售副总经理1人、人力资源管理员2人、销售部门经理1人、资深销售分区主管1人。为了确定各位招聘人员的评价权重,让他们对彼此进行评价,评价结果见下表。请计算后填写表中最后一行的“评价权重”。

表中最后一行的数据是根据各位招聘人员互评得来的,其中17 %是销售副总经理、人力资源管理员A、人力资源管理员B、销售部门经理和资深销售分区主管对销售副总经理的评价结果的平均。

17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

9 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

8%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

答:可见招聘人员互相评价后确定的评价权重分别为17 %,13 %,13 %,29 %,28%。

8、某电冰箱生产公司在2013年的年产量为10000台,基层生产员工为200人,在2014年计划增产5000台,估计生产率增长率为0.2 ,

假设该公司福利良好,基层生产员工不流失,那么,在2014年该公司应至少应招聘基层生产员工多少名?P66~67

014年该公司需要招聘的基层生产员工数=250--200=50(名)

答:该公司需要招聘基层生产员工50名。

9、 企业组织结构的整合包括哪些基本内容?

( 1)企业结构整合的依据。

1)按照整分合原理,在总体目标指导下进行结构分化,明确各部门、各层次、各岗位的职能,这只是组织设计的第一步。

)紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合,这样才能使整个组织结构处于内部协调的状态,保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。

1)结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向问题和实现相互间的协调。因为结构分化使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确,也必然 产生出各自不同的要求。在这种情况下,就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突,组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合,使 企业组织上下畅通、左右协调。

(2)新建企业的结构整合。

1)在设计一个新建企业的组织时,结构整合主要按规定的标准对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确

认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,改变那些不符合组织总目标的局部要求。

)这一工作可以通过建立结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的,因此,难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理,还需经过实践的检验。

(3)现有企业的结构整合。在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时,应该首先对原有结构分解的合理性进行分析,检查其是否存在不协调的问题。通常,企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:

1)各部门间经常出现冲突。

)存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现,是用来解决部门间协调问题的,如果这种委员会过多,说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

1)高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者。

4)组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有结构分解的基础上进行,或对原有结构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;如果上述现象非常严重,则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解,在此基础上再作整合。

(4)企业结构整合的过程。

1)拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标,以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

)规划阶段。由于组织结构分化已经出现了某些消极现象,如部门、单位间的冲突和不恰当竞争,需要通过组织规划和运用多余资源来达到整合的目的。 组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时,放宽预算目标,动用后备资 源。

1)互动阶段。这是执行规划的阶段。

4)控制阶段。即当组织运行过程中出现某些人不合作的倾向时,进行有效的控制,以保证目标和规划的最终实现。

10、请简述建立战略导向的KPI体系具有的意义及KPI体系与一般绩效体系的主要区别。

( 1)意义。

1)使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。

)通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具。

1)彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KP !体系更加强调对员工的行为激励,最大限度地激发员工的斗志,调动全员的积极性、主动性和创造性。

(2) 区别。

1)从绩效考评的目的来看,前者是以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的;而后者是以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了更有效地控制员工个人的行为。

)从考评指标产生的过程来看,前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。

1)从考评指标的构成上看,前者是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生 结果的过程;而后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱 钩。

4)从指标的来源看,前者来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施;而后者与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关。【更多2016年人力资源管理师二级考试试题及辅导资料,点击此处即可查看

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