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2017年二级人力资源管理师案例分析题:南方公司

来源:233网校 2017年5月9日 分享到 评论
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人力资源管理案例分析:南方公司

刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师,由于厌烦了国营企业的沉闷气氛,两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司,从事销售工作。虽然,以前从没有销售经历,但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作,不仅是对自身能力的考验,而且也能在新的工作中学到很多东西,有利于自身的发展。

南方公司是一家新创办的民营企业,以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时,急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作,来到这家民营小企业从头干起,刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学,刘俊学的是自控;在工厂,刘俊千的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性,业务做的十分出色,公司老板也十分欣赏他。但最近,刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。

南方公司共有员工十五人,其中十名销售人员。公司刚成立时,对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则,基本模式为:基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的,按照销售收入和利润水平进行提成,提成的15%用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人,它的销售业绩在公司名列前茅,所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题:销售人员之间为各自的利益,往往相互竞争。有时为了同一个项目,互相压价,损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大,大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人,觉得和刘俊比起来,他们得到的太少了。售后服务人员也不满意,认为如果没有他们的支持,刘俊不可能取得那么好的业绩,他们应该得到更多。

年初,公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整,还是按劳分配的原则,基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部,并按地区对公司的业务进行了划分,确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人,而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整,提高大家团队合作的精神,从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众,理所当然地成了市场一部的经理,手下有三名业务人员。面对这样的提升,刘俊也曾暗下决心,一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来,刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干,几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨:刘俊管得太多,他们没有插手的机会。所以落的清闲,让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力,可是第一季度下来,市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的,可因为整体考核,刘俊的收入被带了下来。(环球网校人力资源管理师频道为您提供南方公司案例分析题)

不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡,而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差,而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会,根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后,刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度,刘俊今年的收入会更高,而不是下降。何况自己本就不善于团队管理,公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度,但总经理对他说:“一个公司不可能有两种制度,另外两个市场部,总的业绩比过去个人单干提高了不少,为什么你们市场一部就不行呢?”

刘俊认为总经理不理解他,经过了几天的思考,刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是,他向总经理递交了辞职报告,离开了南方公司。

【思考问题】

请问该公司的薪资制度是否合理?刘俊的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现状?

【参考答案】

我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的,首先该公司的薪资体制有激励性,也有合理性,因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的,一个企业他首先是一个团结的整体,是一个高效的团队,尤其是销售团队更应无懈可击,这里的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突,单凭个人刘俊绝对是个好员工,但是企业需要的是追求最大利润,追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化,这是在任何企业都改变不来的现实,如果刘俊不改变目前的思维方式,在任何企业都可能会失败,同样会被市场淘汰。

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