1.简述企业利用平衡计分卡设计绩效考评指标体系的步骤。
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1)建立企业愿景与战略。企业的愿景和战略关系到企业最根本的宗旨、定位以及方向问题,决定了企业高管必须对此事负责。企业战略体系的建立可由专业人员完成,但最后的确定和发布必须由最高决策者决定。
2)平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类,即:①业绩指标和驱动指标,②财务和非财务指标,③内部和外部指标。
3)部门平衡计分卡的建立。在设定与分解企业层面的KPI时,战略地图能够清晰呈现“企业价值是如何创造的”,而且利用战略地图还可以设计企业层面KPI。在设计企业KPI时,还有一种工具可以利用,那就是战略指标树。根据战略地图,选出最关键的“关键衡量项目”,通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等工具分解到了部门,相应地建立某方面的部门KPI。
4)岗位(个人)平衡计分卡设计。对于岗位而言,平衡计分卡四个方面指标不是必需的,它们之间存在的驱动关系也不严密。技术类岗位其价值创造只体现在通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品。事务类岗位其价值表现在提供技术服务支持的职能上。5)企业KPI库的建立。在企业级、部门级、班组以及岗位的平衡计分卡设计完毕后,可以把所有的指标汇集在一起,组成KPI库。
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2.M房地产企业应用平衡计分卡时将战略目标分解成可量化的指标进行衡量,其中。客户层面绩效指标设定如表2所示:
表2 M企业客户层面绩效指标
具体目标
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可量化的指标
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计算公式或可比较打分
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提高市场份额
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市场占有率
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企业销售额/市场销售额*l00%
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顾客忠诚度
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顾客回头率
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回头顾客数/顾客总数
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客户满意度
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客户满意度
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满意客户人数/调查客户总人数
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(1)请分析按季度考评客户指标时可能出现的问题。
(2)并非所有的企业都能有效实施平衡计分卡,该企业如要成功实施平衡计分卡,应具备哪些条件?
(3)平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些?
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(1)请分析按季度考评客户指标时可能出现的问题。
答:考评客户指标时可能出现下列问题:
①因竞争对手保密、政府主管部门汇集整理数据耗时较长等原因,每季度的市场销售额数据不易获取。
②回头顾客数不易判定,再次购买房产时,不少人以亲朋好友的身份登记,回头顾客数误差较大。
③客户满意度指标不能在购房现场采集,因为顾客对所选购的房产难有详尽评价;延后回访时,如果由本单位职工问询,客观性难保证,如果由外部调查公司回访,受访顾客会因个人信息外泄而导致满意度下降。
(2)并非所有的企业都能有效实施平衡计分卡,该企业如要成功实施平衡计分卡,应具备哪些条件?
答:该企业成功实施平衡计分卡应具备的条件为:
①以战略为导向,且战略目标能够层层分解。
②具有协商式或民主式领导体制。
③财务制度完善、财务管理水平较高。
④信息处理能力较强。
⑤与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全,包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等。
(3)平衡计分卡的特点:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。
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3.利佳公司是一家著名生产电视机的企业。2009年11月底,该公司初步建立了一套绩效管理系统。该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡(BSC),在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。利佳公司总经理刘某对该系统信息十足,他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观:
按照总经理的指示,平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中。销售部门却遇到了一系列问题。
销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标:如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法,认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工,但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩,也很难用于客观考核员工,这样考核不助于公司提升业绩总经理刘某对李经理进行了细心解释后,李经理似乎理解了BSC的理念但是.更多的麻烦接踵而来一是不断有被考核人认为考核指标与考核结果不公平。要求公平和公正,这种情绪影响了公司正常工作。同时,一些员工对绩效管理工作提出了质疑,如每次考核都要填很多表格,太繁琐了。不得不放下手头的工作来完成这些表格还有一些员工说: “让我们填写这么多内容。是不是就是为了找我们的不足啊?”
一段时间考核结束后,总经理发现部门经理对员工的评价结果差别不大,为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见.刘总又找了一些员工。获得了一些新的反馈,有些员工反映,在绩效考核结束后,上级没有和他们进行绩效沟通,根本不知道自己的考核成绩,更谈不上应如何改进.只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化一部门经理们认为绩效考核工作太复杂了.占用了很多的工作时间.他们没有精力和员工做绩效反馈:
要求:(1)平衡积分卡的指标体系包含哪4个方面?利佳公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个方面?
(2)你认为总经理刘某如何向销售部经理解释?
(3)根据案例中材料.你认为利佳公司的平衡计分卡管理的哪些方面存在问题。
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( 1)平衡积分卡的指标体系包含哪4个方面?利佳公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个方面?
BSC包含4个方面:财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面。
财务方面的指标:销售收入、销售利润;
客户方面的指标:市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度
内部业务流程方面的指标:与顾客接触时间、订单处理速度
学习与增长方面的指标:员工保留率
(2)你认为总经理刘某如何向销售部经理解释?
一是强调平衡计分卡是基于公司战屡目标和价值管理而设定的业绩评价工具,财务绩效指标并不是公司的发展目标,战略和价值管理的核心更加关注流程和未来,而不是单纯的过去的财务信息;二是公司实施平衡计分卡不是为了考核员工而考核,而是为了实现公司发展战略,是以战略为基础的业绩评价体系。
(3)根据案例中材料,你认为利佳公司的平衡计分卡管理的哪些方面存在问题。
利佳公司BSC系统表现出来的主要问题如下:
①员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉,缺乏培训;
②公司指标设计过程缺乏与员工沟通,得不到员工理解,而且考核结果出现平均化倾向
③管理者对绩效考核结果未与员工进行及时有效沟通,让员工不了解这些指标对于公司发
展和个人的意义
④绩效管理程序有些复杂,效率低下
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4.说明平衡计分卡的内容和特点。
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(1)平衡计分卡的内容a财务方面b客户方面c内部流程方面d学习与成长方面,如图:1-4-4所示
(2)平衡计分卡最突出的的提点:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标,以实现战略和绩效的有机结合。
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5.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。
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A建立企业愿景与战略
B平衡计分卡的设计。在制定KPI时要明确指标的种类,即a业绩指标和驱动指标b财务和非财务指标c内部和外部指标。
C部门平衡计分卡的建立。
D岗位(个人)平衡计分卡设计。
E 企业KPI库的建立。
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