1.某公司自成立成，经过多年不断完善，形成了一整套比较完备的组织职能部门系统，但近期公司出现了一些变化，业绩下滑，机构臃肿，部门信息沟通不畅，员工情结果低落等不良情况，为了公司能更好的运行，公司有关部门要对公司的组织结构进行重新调整，这个任务就交给了小李，让他针对公司情况做出一份详细的组织职能设计规划。小李也为此做了大量的工作
根据本案例，回答 以下问题
1.组织职能设计包括哪些内容？(6分)
2.简述组织职能设计的步骤及方法（12分）
试题解析
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困难
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(1)组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。(6分)
(2)组织职能设计的步骤及方法：
①组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。(6分)
②职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。基本职能设计，即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能是由企业的经营战略决定的。(6分)
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2.
某公司的组织结构如图1所示，总经理直接负责财务部、办公室和党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门，下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售出现了明显的下滑趋势；管理人员人浮于事、工作效率低下；各个部门特别是生产部门与职能部门之问的矛盾与冲突时有发生。公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行“事业部制”组织结构模式，对公司的组织结构进行必要调整和变革。
请结合本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?
试题解析
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一般
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(1)该公司组织结构存在的主要问题是：
1)三个高层管理者分权不当，如两个副总之间的工作分工不尽合理，总经理直接分管三个产品部、四个职能部门，不能集中精力考虑企业管理的战略问题。
2)党群工作部、行政部、办公室等部门的工作性质相似，职能易有重叠之处。
3)权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
4)产品设计、生产与销售由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工与协作，难以根据市场的需求有效地进行产品研发、生产和销售。
(2)组织结构应进行如下调整：
1)权力放下。参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。
2)精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门。
3)可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室。
4)明确规定各个职能和业务部门的职能范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
(3)顺利推进组织变革的主题措施包括：
1)让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相应的人力培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后岗位的新要求。
3)完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，正确规范岗位人员的工作活动。
4)培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强、具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。
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3.简述企业战略与组织结构的关系。
试题解析
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一般
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1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。
2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
3)战略前导性和结构滞后性。
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4.某高新技术企业按业务的分类，成立了3个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部、财务部)所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中3个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于公司成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
请回答以下问题：
(1)绘制该公司的组织结构图。
(2)该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为该公司提供解决问题的建议。
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一般
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(2)该公司遇到的问题是供求状况因为企业业务的波动而出现时间段上的不平衡，人力资源规划没有完全与企业发展相配合。
解决办法是：从人员结构上看，后勤部门的数量相对充分，可能出现员工工作不饱满，可以在一线部门紧张的时间段做必要支持；制订全员培训计划和招聘计划；培训富余人员、入职人员、绩效差人员；招聘急需技术、研发人员并进行必要培训；通过供需预测，得出人力资源流失率、保有率和晋升率，根据公司财务状况，制定人力资源规划和费用测算。
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5.
某公司的组织结构如下图所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者感到现行的组织结构严重制约了企业的发展，许多新的问题开始显露。例如：产品品种的质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对现有组织结构进行调整和改革，以提高管理效率，增强企业竞争力。
请根据本案例回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司的组织结构应如何进行调整?请重新设计新的组织结构图。
(3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?
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一般
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(1)原有组织结构的主要问题是：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
(2)组织结构设计如下图所示：
(3)促进变革顺利实施的措施有：
1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
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