1.
利用访谈法谈谈对培训效果评估的程序和步骤。
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访谈法是通过访员和受访人面对面地交谈来了解某些特定情况的基本方法。利用访谈法进行培训效果评估,其程序和步骤如下:
(1)明确所要采集的培训效果评估的信息。
(2)设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单,与调查问卷的设计类似。
(3)测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技能。
(4)全面实施。
(5)进行资料分析,编写调查信息报告。
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2.
根据培训效果四级评估体系的主要内容和评估方法,填写下表。
3.简述培训评估报告的撰写要求。
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1.调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性。必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题,避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
2.组织对培训投入大量的时间和精力,必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下,评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果。
3.评估者必须综观培训的整体效果,以免以偏赅全。
4.评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性。
5.当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。
6.要注意报告的文字表述与修饰。
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4.A公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度。目前,公司现有员工2000人左右。公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务。近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A公司按照现代企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在年底正式进行考核之前,人事部又出台了当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年底要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其他部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由 于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。
根据提供的A公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告(字数要求:800字)。
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根据本案例,就A公司绩效考核情况拟定的绩效考核效果分析报告如下:
一、背景。根据总公司提出的建设现代企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。
二、实施内容。绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下,人事部在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前公布具体考核方案。对中层干部的考核由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。
考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况,被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司,均由各部门的领导自由进行。
三、效果评估。取得的成就:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大地调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学,一定程度上起到了考核作用。存在的不足:对干部考核的一些能力指标没有量化,不具有操作性;普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大;考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式;对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切;各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程,使得各业务部门任务指标不统一,造成各业务部门绩效的不可比性。
四、改进措施。①建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度,明确绩效考核的原则和目的,由公司总部全权确定各业务部门的任务指标。②完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面:素质、能力、业绩、态度等;员工的等级标准分为:优秀(界定)、称职(界定)、基本称职(界定)、不称职(界定);干部的等级标准分为:优秀、称职、基本称职、不称职。③建立考核的评定与奖惩制度。④进行考评结果反馈。
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5.简述企业员工培训评估体系的总体设计的内容、程序和步骤。
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企业员工培训评估体系的总体设计,一般应包括以下内容、程序和步骤:
(1)对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训是否有必要”。
(2)确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。
(3)设计培训评估方案。需要正确地回答“如何评估,谁来评估,评估谁,评估什么,用何种方法评估,评估进行到哪一个层次(是反应评估、学习评估,还是行为或结果评估)”,即需要:
①明确评估的主体;弄清评估的对象;规定评估的层次;选择评估的工具;
(4)实施培训评估方案。
(5)根据评估的结果,针对存在的问题,及时对培训项目进行调整。同时,还要做好以下三项基础工作:
①建立培训评估数据库(对收集到的信息进行分类整理汇总)。
②对相关信息进行分析(必要时用一些统计软件,如Excel、SPSS等)。
③撰写培训评估的报告。
(6)培训评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通,反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题,为改进企业员工培训体系提供可靠依据和具体的对策建议。
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