商业银行组织架构是银行各部分（包括一切机构和部门）按照一定的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各部分之间相互关系组成的一个有机系统。这个系统涉及商业银行前台、中台、后台业务运行和管理架构，总行对分支机构管理体系，全行的市场营销体系、风险管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、行政管理体系以及技术运行和管理体系等内容。
（1）从组织上划分和确定银行的管理层次、管理部门、管理职位及体系结构，以便为各种要素安排一个最佳的空间位置。
（2）明确各层次、各部门、各职位的职责、任务、权利、利益及其相互关系，从而在各种要素之间建立起合理的关系网络。
（3）按一定的规则或模式协调、平衡、规范各层次、各部门、各职位的行为方式和相互关系，使各种要素都能最好地发挥功能与潜能，保证组织目标有计划、有节奏、按程序实现。
（4）合理地配置银行的各类资源，充分发挥每种资源的作用并使其整合而成的整体功能最大化，以利于银行实行全面比例管理、全面质量管理、全面创新管理、全面风险管理。
（5）对环境变化、市场动态和顾客需求做出积极反应，正确处理银行组织与环境、市场、顾客的各种关系，特别是“银行与银行”(B&B)、“银行与顾客”(B&C)、“银行与市场”(B&M)的关系。
（1）按企业法人角度划分
统一法人制组织架构：相对集权，分支机构不具备独立的法人资格。
多法人制组织架构：集团总部下设子公司，子公司具有法人地位。银行多通过多法人制组织架构来拓展新兴业务领域、发展全球布局。
（2）按照内部管理模式划分
特点 | 缺点 | |
以区域管理为主的总分行型组织架构 | 总行、分行、支行设立若干履行指定职责的职能部门，行使相应的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权；以分行为利润中心，总行向分行下达各项业务指标和利润指标，分行再分解到各辖属支行，并定期进行指标考核。 【垂直管理体系】 | ①各层级职能部门自成体系，横向信息沟通难度较大，工作易重复，效率不高； ②若总行对分行授权不当，则容易干扰总行的统一指挥； ③各职能部门受到既定职责的限制，对外部环境变化反应比较迟钝； ④层层设置职责相同的职能部门，在一定程度上增加了管理费用。 |
以业务线管理为主的事业部制组织架构 | 全行所有业务划分为若干业务线，总行按业务线设立若干事业部，行使本业务线的经营决策权、业务管理权、资源调度权和绩效考核权；每个事业部都是一个利润中心，对本业务线各项业务指标和利润指标的实现负全责。 | ①对事业部领导人的综合素质、专业知识、经营能力和管理能力都有很高的要求； ②各事业部所管辖的机构众多，管理幅度偏大，且管理成本过于集中在总行层面； ③若最高管理层对事业部授权不当或事业部的运作失效，则会对全行经营目标的实现产生严重影响； ④各事业部之间竞争激烈，如果产生利益冲突，协调比较困难。 |
矩阵型组织架构 | 在总行和分支机构之间设立若干区域总部，负责全行战略规划在该区域的实施、管理和指导该区域的所有分支机构；总行与区域总部按相同序列设立若干事业部，区域总部的事业部接受区域总部领导人和总行相同事业部领导人的双重领导。 | ①实行区域总部、总行事业部双重领导，对全行范围内的授权管理系统的要求很高； ②纵向和横向都需要做大量的协调和沟通工作，管理成本高昂； ③若区域总部运作失灵，则可能对整个区域的业务发展产生严重影响； ④各区域总部之间竞争激烈，容易因争夺资源而发生内耗。 |
（3）按照管理会计角度划分
在银行组织架构的内部管理上，也将银行机构 分为成本中心和利润中心两类，其中成本中心涵盖管理部门、运作中心、培训机构等，利润中心包括独立核算的分支机构、产品线和子公司等。
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