如果把企业和员工的争端看成是一场博弈，那么无论谁占上风，企业永远都是输家。因为，从博弈开始的那一刻，企业就输掉了员工忠诚度。 
　　局中人、策略、得失……在这个利益至上的时代，似乎只有明暗较量的博弈论才能形容出员工和企业之间的生存状态。
　　却不以为然。他们认为：这场所谓的较量，无论谁占上风，企业永远都是输家。因为，从博弈开始的那一刻，企业就输掉了员工忠诚度。
　　“沟通、尊重、发展”，在东风康明斯的字典里，这三个词才是员工忠诚度的核心所在。
　　双向的了解
　　“汽车制造业的员工流动率很高，而我们就低于平均水平，不，是远低于平均水平。”东风康明斯的人力资源部长曾勇很骄傲。
　　东风康明斯是从今年才开始将员工忠诚度战略化的，而其战略的基本思想早在1996年6月，就奠定了。当时是东风和康明斯合资初期，文化冲突、制度冲突等种种矛盾如同突如其来的流感，传染着每一个人，“忠诚度”的危机次让东风康明斯这个新生儿岌岌可危。
　　当时，为了拯救企业，东风康明斯的高管开展了全民调查。它针对的是全体员工，在这个调查中，企业抛开了层级、组织的隔阂，也消除了制度上的纵向“天梯”，让每位员工对企业提建议。由此企业的高层才真正从民声感觉到了危机所在，并且根据员工的提议将企业的种种不合理进行优化，从而也形成了如今东风康明斯独特的文化基础。
　　“沟通太重要了！”曾勇这样形容那时的措施。在那之后，沟通作为一种管理工具，更是成为了企业内部了解忠诚度、培养忠诚度的重要方法，而当时的大调查则演化成细致的沟通，深入到了企业的每一个角落。
　　从招聘开始，也就是人力资源的上游阶段，东风康明斯就注重对员工忠诚度进行“把关”。但是并不采用考察员工“职业道德”的方式来实行，因为“考察员工”只是一个单向了解，只能模糊地掌握员工是否诚实，却不知员工是否适合自己，更不知企业是否适合员工。
　　东风康明斯的做法，则是不厌其烦地给每一位来应聘的员工讲解企业文化、企业理念、核心价值观，先让应聘者明确自身是否认同企业文化、是否在将来能够忠于企业文化。而企业则在其间，通过对应聘者的沟通、考察，择“适”而用。
　　而在人力资源的中游和下游阶段，东风康明斯也会定期和员工相互建议、了解员工想法。于是，沟通开始降低“误解度”，并且构成了企业内部营造忠诚度氛围的基础燃料。
　　先让你满意
　　和其他企业相比，东风康明斯有点奇怪。一个如此注重员工忠诚度培养的企业，竟然没有一个相关的口号，也没有一个针对员工本身的成文规章。
　　对此，曾勇的解释是：“我们从不向员工灌输忠诚度的定义，也不会把它作为固定文化摆放出来，因为并不是企业声称自己在倡导这个文化，这个文化就真的成功了。东风康明斯更倾向于塑造一个氛围，先让员工满意，这样才会有忠诚。”
　　首先，东风康明斯致力于塑造“挑战性的工作”。员工可从技术管理的各个角度、提出漏洞发现、解决困难，一方面打破了制造性企业易有的墨守成规，另一方面，促使员工实现“主动挑战”，从鼓舞士气的角度讲，这往往比上级派发任务的“被动挑战”有效得多。
　　其次，让员工获得尊重。在东风康明斯，每当企业重大转型时期，高层都力求让每一个员工“知道发生了什么事、为什么要这么做”，企业将有康明斯的资深专家和处于关键部位的团队对员工进行宣讲，让员工了解企业变化之后的方方面面。
　　不仅如此，企业还倡导不放弃每一个员工。
　　因此，当员工的绩效过低，东风康明斯从来不会依据“数据”，而是会从“态度”上进行划分。如果员工工作刻苦，只是显示能力不够，东风康明斯就更愿意认为他是“仅仅在该岗位上能力不够”，也就是不适岗，因此企业将会安排员工轮岗工作，曾勇认为“总会找到适合他的工作的”；而如果是因为员工态度不佳，而导致的绩效过低，东风康明斯则再度以它特有的人文关怀对这名员工进行帮助。但据曾勇说，由于企业内部氛围已经有了基础，后者的情况在康明斯甚至不到百分之一。
　　东风康明斯通过让员工满意，在内部营造了一种很强烈的归属感，让员工将“帮助企业挑战”和“挑战自己”相联系，将“为企业做事”和“为自己做事”紧紧挂钩。
　　培训“能力忠诚”
　　让员工满意，是为了让员工的利益和企业的利益紧密相关，也是为了从态度上让员工忠诚。其实，从企业效益的角度讲，态度忠诚只是忠诚了一半，另一半是能力忠诚。没有能力忠诚，态度仅仅是一腔热血。
　　在东风康明斯，培训就是帮助员工实现能力忠诚的重要工具。
　　和多数企业一样，这个培训贯彻员工职业发展始终。从新员工刚刚加盟企业开始，管理层就开始对员工进行理念、知识、技能上的各种培训。
　　由于考虑到成本、人数等各种原因，企业在刚开始是由专业的培训公司对员工进行培训，但这种培训存在一个明显的缺点：没有企业气质。于是，在培训之前，东风康明斯的主管就会和培训公司深入沟通，首先“培训”培训公司：什么是东风康明斯的理念和文化，之后培训公司再结合自己的专业课程，整合出一个新课程。也就是说，等到培训方案在员工身上开始实施时，已是一个既有专业又有企业文化的双面培训了！由此，也给东风康明斯带来了特色和普遍结合的双面效应。
　　而更具有东风康明斯典型性的是：企业将培训、绩效考核、职业发展这三个实现员工能力忠诚、衡量员工能力忠诚的指标连在了一起。曾勇将这个培训称之为“广义培训”。
　　这个发展计划是为员工量身定做的：通过前一阶段的课程学习、岗位轮换以及个人绩效，组织对其个人发展进行评估考核。这个考核的决定权是由一个特殊的委员会组成，成员不仅包括管理团队、经理主管，还有技术专家。考核的成绩还会参照业绩和工作年限，从中挑选出锋芒逼人的人才，然后企业将派给由内部员工担当的导师，进行领导力的定向培养，为将来企业的新老接替储备力量。
　　态度忠诚加上能力忠诚，这不仅对企业发展有益，更是员工职业生涯中所应该塑造的能力。
　　在《新劳动合同法》颁布以后，东风康明斯和符合条件的老员工全部签了无固定期限合同。这是一个榜样的过渡。而从曾勇的口气上，这个过渡却再正常、也再平凡不过了，因为它只是表示了企业对员工的忠诚。在东风康明斯看来，忠诚是双方面的，企业对员工忠诚了，员工才会对企业忠诚。