一个公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果?彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型组织的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的组织中，我们有必要关注以下关键性因素。 
    一、战略/ 愿景
    一个组织必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那里，应该学习什么。为此公司必须制定详细的战略，以便使员工的学习能推动组织向愿景靠近同时公司的愿景和战略也就必须支持和促进组织学习。 
    许多成功的公司都证明首先建立学习型组织的愿景是非常必要的。1980年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球成功的国际企业之一。 
    如何能够让一个组织从对愿景的期望中产生持续的学习能力呢?我们可以设置这样一些问题：这个组织会把有目的的学习和适应变化作为一种生活方式吗?公司中的成员认可组织更大的目标吗?他们会把组织作为一个系统来理解吗? 
    在公司中，如果员工对目标愿景充满信心，感到完成这一目标有自己的一份，他们将会全力以赴地学习和工作。 
    二、决策行为
    从愿景向外推移，下一个因素是决策行为。在此我们必须审视的是：公司领导人说的和做的能支持组织学习的愿景吗?他们对雇员的持续学习和技术改进负责吗?他们能激励组织中其他人跟随他们一起实现愿景吗? 
    赫门米勒家具公司主席将决策行为看作是公司的领导人在履行与员工签订的盟约。 
    汉诺瓦保险公司的CEO说"在一个学习型组织中，经理们肩负着一个神圣的职责：创造一个能使员工幸福生活和高效工作的环境。 
    作为公司的管理人员，应该每天不断地追问自己：为了创建一个有创造性的学习环境和使每一个员工能感到自己在促使公司计划完成中，我所做的贡献是什么? 
    三、管理行为
    在认真对待学习的公司中，经理人员会鼓励员工个人的发展和成长，他们帮助员工整合所学的知识，鼓励冒险。经理们与决策层共享这些来自员工的想法和创意，决策层再利用这些创意寻求进一步的改进。 
    学习型组织也有各种各样的方法来实现有效的组织学习。如通用电气施行无边界组织，取消组织中传统的制度、程序、信息传递方式，甚至物理的隔阂。Johnsonville Foods公司则取消了"经理"的称呼，代之以"合作者"，他的工作是帮助员工建立自己的学习和工作目标。在这些公司中，从薪水的员工到决策层只有很少的几个等级，任何等级的员工被鼓励与决策层直接对话。 
    还有一些公司的做法是把员工放到他们不能完全胜任的职位上，他们必须学习、掌握新的技能：然后再被派到新的岗位。如果一个员工能完全胜任某个职位，那么这样的工作是令人厌恶的。 
    四、组织氛围
    组织氛围是公司每一位员工的态度、价值观的总和。这些态度和价值观决定了他们如何看待自己在公司的地位，怎样与其他职员相处以及对公司文化的认同。一个学习型组织的氛围应该是开放、信任。员工不会因说出他们内心的想法而担心日后受到惩罚，经理和员工之间的戒心完全消除了，大家在为共同的福利并肩作战。 
    营造开放、信任的氛围对公司的各个方面都能产生良好的影响。在严格作业的化工行业，工厂的管理者对事故倾向于闭口不谈，担心安全事故的记录会给自己带来麻烦。但在Belle的杜邦化工厂，他们把每星期的会议作为论坛，来讨论哪怕是轻微的化学药品泄露或其它安全隐患。所有的事故，即使发生在工厂外，如员工在交通事故中受伤，都会在周例会上讨论，以引起全体员工的重视，从中汲取教训。结果，Belle工厂成为了全球安全的杜邦化工厂之一，从1982年的83件事故下降到1992年的3件。 
    五、组织结构
    合理的组织结构有助于持续学习，其益处在于能提供流动的职位。职位的流动是为了适应外界环境的变化和组织自身的需要，像职位轮换、自我控制和多职能的工作小组。这些做法都将增加组织的灵活性，而使那些阻碍了信息流动的官僚体制的影响压缩到程度。 
    合理的组织结构对Johnsonville Foods公司的成功是至关重要的。在这个公司中，鼓励成员(在该公司中只有成员，不存在雇员)学习公司的每一个层面，甚至包括那些传统上只为高级管理人员所特有的层面。实际上，公司所有的工作都由自我控制的小组完成，甚至连业绩的评定和对失误的补救都由小组成员自己完成。零售业巨人沃尔玛也利用工作结构重组来创造更多的学习机会。