有一天，一位总裁召集所有员工训话：“我今天要对你们讲两点。”他说：“首先，我要提醒你们，我们是一个比任何时候都要成功的企业。第二，我必须告诉你们，如果我们想继续这么成功的话，我们就必须从根本上改变我们正在工作的方式。”
　　但是没有人在听，所有人沉浸在辉煌的成功中，他们认为，在这个时候变化是愚蠢的。
　　三年之后，该公司陷入困境，不得不被迫进行改变以重新振作。于是，他们开始进行手术，手术伴随着巨额的支出和疼痛。这样的悲剧重演了一年又一年，毁掉了一个又一个公司。
　　这个故事是管理思想大师查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时讲到的。他告诉我们，商业世界的悖论是：使你到达现在的位置的事情和方式几乎很少可能是使你继续到达那儿的事情和方式；当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。
　　小心“颠峰陷阱”
　　第二曲线理论强调了企业市场的变化性是永恒的主题。任何一个市场，都将随着一定的市场年限而老化，并且随着数字时代的来临，市场的老化问题将会越来越快速。因此，企业必须随时准备自己的第二条增长曲线。并且，应该在条曲线到达顶峰之前开始执行第二条曲线计划。换言之，就是企业必须随时准备变革，一旦时机成熟，就应该坚定不移地执行自己的新业务计划，以避免旧业务跌入低谷。
　　遗憾的是，今天我们看到的许多企业，都是在经过条曲线顶峰、开始走下坡路的时候，才慌忙转身，这时，他们离第二条曲线的顶峰已经很远了。
　　1997年无疑是柯达在中国民用胶卷市场上大获胜利的一年，而沉浸在喜悦中的柯达，却对滚滚而来的数码浪潮缺乏敏锐的判断能力。他一味地坚信，中国市场，特别是在二级市场以及农村市场，柯达在胶卷领域一定还能大有作为。并且，除了中国之外，还有印度等一大批第三世界的国家。可惜，在市场的判断上，柯达犯下了严重的错误。
　　后来的事实证明，早在10年前柯达推出数码相机的时候，可谓是转型数码的恰当时期，可惜，柯达以自己的短视放弃了这个机会。今天，数码相机行业群雄争霸，传统影像行业日暮西山，柯达的处境日益尴尬。
　　与柯达遭遇类似困境的还有英特尔。作为PC时代的巨人，英特尔在后PC时代的糟糕表现说明，一种创新一旦让企业成功，并成为核心业务，就可能暗中把企业挟持在原来成功的路径上，在企业内部排斥、压制可能在未来成为企业新的增长点和核心业务的“外围”业务。
　　“发明”第二条曲线
　　查尔斯·汉迪告诉我们的是，第二条曲线的规则要求，你要总是假设自己已经靠近条曲线的顶部了，这样才能够保证企业永远未雨绸缪。这样做是为了避免下面的情况出现：在被迫开发新的曲线时，企业能够调动的有形无形的资源都在明显地减少，已有和新出现的竞争对手很可能趁此时机对你进行穷追猛打，公司内部已经明显缺乏创造一条新的业务成长曲线所需要的从容和自信。
　　查尔斯·汉迪没有告诉我们的是，新的曲线在哪里等待着我们。
　　靠网上书店成长为互联网巨头的亚马逊，一直在努力寻找新的曲线。从成立初期开始，亚马逊就尝试将触角伸向众多十分陌生的领域，先后涉足涉足网上轿车销售领域、进军移动商务、收购网上家常食品销售商HomeGrocer.com公司35％的股份、斥巨资组建网上酒饮料超市WinShopper.com……逐渐成为在线零售业的领头羊。
　　在线零售业务让亚马逊从容地开始了对企业第二条曲线的描绘，然而，亚马逊的创新探索仍在继续。2006年，亚马逊推出了一系列令人叹为观止的新的网络技术 —— Mechanical Turk、S3 在线商店和 EC2. ，在在线旅游商店中加入SideStep搜索引擎，提供数码视频下载服务。近，亚马逊又开始向小公司出售基本服务，例如存储和计算能力。
　　亚马逊的实践告诉我们，没有现成的新曲线，企业必须“发明”新的曲线。“发明”新曲线需要记住两句话。
　　一句话是美国企业家爱德文·兰德所说：“淘汰你产品的人应是你自己，而不是你的竞争者。”在全球经济自动化的浪潮中，不论企业生产或销售何种产品，都终将被淘汰，而且现在的淘汰速度比以往任何时候都快。企业要不断否定自己，淘汰自己，随时抓住市场不断提供的每一个一闪而过的机遇，为企业寻找未来顾客。
　　另一句话是，“企业的智力水平决定了它的价值和未来”。企业的规模、设备、库存货物和其它有形资产不能给企业带来新的曲线，企业中所有员工的智慧之和——企业的智力，却能为企业提供连绵不断的动力与推力。