1923年夏，唐炳源（字星海）学成回国，此时他已获得美国麻省理工学院机械制造和企业管理两个硕士学位。之所以匆匆回国，因为一直帮助父亲打点生意的长兄不久前去世了。唐炳源在美留学期间，既是泰罗制逐步为美国企业广泛接受的时候，也是他父亲唐保谦草创庆丰纺织厂的时候。轰轰烈烈的科学管理运动给了唐炳源很大的刺激。泰罗制带来的效率革命让唐炳源对未来的事业充满了期待。
    唐保谦对儿子的工作安排让顶着两个洋硕士头衔的唐炳源微微有些失望。按唐炳源的想法，既然兄长唐肇农已经去世，那么管理庆丰纺织厂的担子自然会落在他的肩上。然而，唐保谦却让他去协助六叔唐纪云和三弟唐晔如做事。在庆丰纺织厂走上正轨之后（成为无锡、产品质量优的纺织厂），唐保谦已将管理企业的具体工作交给了自己的六弟唐纪云。看到儿子有些沉默，唐保谦告诉他，既然让他回来，就是让他在技术上负起责任，今后工厂工程师的工作只有他能担当，同时，在技术方面，他有向董事会汇报的权利。
    唐炳源细想，这样的安排暂时也能接受，虽然他是唐保谦的二公子又是留美硕士，但企业创办时他没有参与，对企业的运作，他也不熟悉。用现在的话说，他算是一个空降兵。既然有向董事会汇报工作的权利，他相信只要经过调查研究，拿出可行的改革方案，董事会会支持他的。这样，这个差事他便痛痛快快地答应了。
    唐炳源天上班，就发现工厂存在的问题不少。到了工厂总管的办公室，他见到六叔唐纪云穿着长袍马褂、捧着水烟筒，就是一位农村老太爷。当然在唐纪云眼里，唐炳源这个侄子也有些不伦不类，西装革履，像个外国人似的，恐怕工人见了也会笑话。唐炳源去了车间，车间的领班们也是个个穿着长袍马褂，在办公室里吸着水烟，宕管和工头们，则只知道打骂工人而缺乏技术指导。唐炳源问他们有什么技术管理规则，差不多没有一个能回答出来，他们只知道拉响波罗（汽笛）。次波罗叫是工人们起身做准备，第二次，就要走入工厂大门，第三次波罗叫，就是进车间做工。只要有一点差错，不合工头的心意，他们就可以随意打骂。这样的管理让唐炳源感到荒唐，他用科学管理原理和当时工厂的管理方法进行比对，又发现了不少问题。比如，车间里的技术员无权调整车速，这个权力却掌握在不懂技术的工头手里，以至于产品需求大时，要想加速也不行，需求不足时，想降低车速也不可能。同时，车间里的机器居然没有保养制度，机器一直运转到坏了，才停下来检修，可是这时已经有点为时过晚，因为损失已经产生。
    他为此向六叔提过意见，但唐纪云根本听不进去，因为市场的反馈非常好，在当时的无锡，受欢迎的就是庆丰纺织厂的双鱼吉庆纱。每次提建议，六叔都批评他狂妄自大，不切实际。于是唐炳源开始积极准备材料，等待在董事会上摊牌了。
    为了万无一失，在董事会召开之前，唐炳源跟董事长薛南溟打了声招呼，说自己想在董事会上谈谈看法。于是薛南溟在会上主动提出要听听唐炳源这个留美工程师的看法。看着这些穿着长袍马褂的股东们，唐炳源先说了说庆丰纺织厂取得的成绩，接着就很不客气地说起管理上的缺点来。
    唐炳源说：“我们厂现在一共只开了一万六千枚纱锭，二百五十台织布机，却雇佣了三千三百一十人，据我了解，在美国，这样规模的厂，只要两千人就足够了……”唐保谦虽然认为儿子说得有理，但他觉得唐炳源这些话完全可以私下和父亲、六叔讲，不该拿到董事会上来。后来一直到唐保谦去世，对这个咄咄逼人的儿子都有看法，认为他刚愎自用，不讲道理。薛南溟对这个世侄倒是赞赏的，他鼓励唐炳源大胆讲下去。唐炳源继续说：“现在庆丰纺织厂缺的就是技术管理了，领班、宕管和工头们都不懂技术，只会家长式的管理，成天打骂工人。工人看见他们，就像老鼠见了猫，这样怎么能把生产搞好……”
    唐纪云按耐不住，立即拿经营状况不错来反驳他，这得到大多数董事的赞同，但他们对洋学生究竟有何高见，也是颇有兴趣。唐炳源继续说：“庆丰厂的纱、布是比无锡其他厂的纱、布质量要好，但就不能做得更好吗？……机器设备没有检修维护保养制度，这样下去行不行？一个工种到底需要多少人，一个人到底能看几台车多少锭，每部车每小时应该产多少纱布，这些谁心中有数？车间里有做得好的，有做得差的，如果能以做得好的为标准，让做得差的努力赶上做得好的，不是就能为厂里生产更多更好的纱、布？诸位是不是能比现在拿到更多的红利？……”
    唐炳源的一席话打动了在座的董事们。他们讨论出了一个比较开明的决议，让唐炳源从总稽查升为副总管，并兼任纺织工程师，划一个车间让他实验，看他能否做出如他所说的成绩来。
    唐纪云对此也没有意见，年轻人总是心比天高，让现实的艰难来教育他吧。
    于是一场管理竞赛就此展开，这是一场封建工头式管理与科学管理的竞赛。唐炳源把他在麻省理工学院学到的那些泰罗式的管理知识全搬进了工厂，泰罗式管理的主要内容包括：①管理的根本目的在于提高效率；②制定工作定额；③选择的工人；④实施标准化管理；⑤实施刺激性的付酬制度；⑥强调雇主与工人合作的“精神革命”；⑦主张计划职能与执行职能分开；⑧实行职能工长制；⑨管理控制上实行例外原则。由于泰罗制的实施，当时的美国工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。一年后，唐炳源向董事会报告。经过试验后，得出试验前后的两种结果。
    试验前，纺部车间纺20支纱的前罗拉速度为156转/分。
    试验后，纺部车间纺20支纱的前罗拉速度为180转/分。
    试验前，织布车间，每个工人只能挡一台布机。
    试验后，织布车间，每个工人已能挡四台布机。
    同时试验前后，产品质量也不一样，原来每件棉纱只能卖一百八十元，而现在因质量提高，已经能卖到一百八十四元一件。
    这个试验使董事们大为满意，却使唐纪云十分尴尬。开始他并不服气，拼着老命去车间检查督促，想以此来提供产量和质量。无奈他的手下人不懂技术，不懂管理，要他们抓紧工作，他们就进一步打骂工人，结果适得其反，产量反而下降了。
    数字让唐纪云对侄儿心服口服，但碍于面子，他实在无法在庆丰纺织厂继续管理下去，他于1926年宣布退休。儿子的能耐还是让唐保谦很高兴的，毕竟这个学没有白留，但他认为唐炳源对叔父缺乏应有的尊敬，心中觉得有些对不住六弟，干脆自己也跟着隐退了。董事会一致决议由唐炳源担任庆丰纺织漂染厂经理。

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