关于绩效管理失败的原因，业界做了大量的分析和探讨，主要观点倾向于：绩效管理不能成功是因为缺乏企业领导层的支持与推动，认为绩效管理工作没有得到领导层的支持，领导层没有尽到推进的责任。应该说，这的确是个重要的方面，毕竟，如果从领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
　　但是，深入研究，你会发现，这其实只是问题的外因，根本原因并不在这里。实际上，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都对绩效管理表示了支持的态度，也经常抽专门的时间过问绩效管理的工作，只是由于工作较为繁忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面，造成“支持不力”的表象。但话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果老总必须时刻亲力亲为的话，还要执行经理干什么用?
　　我观察，绩效管理之所以失败了，关键还是直线经理的执行出了问题。
　　如果你有机会和经理们就绩效管理问题做深入交流，你也许会听到过这样的回答：“绩效管理不是个好活，绩效考核不好做，搞不好还得罪人，吃力不讨好，经常为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，经理照当，工资照拿，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。” 来源：考试大
　　这也许代表了当前一些直线经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危及到职位，经理的位子还坐得稳。
　　的确，习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去管什么绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、做绩效档案、绩效反馈面谈，他们更是惟恐避之而不及。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
　　所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，是直线经理的执行出了问题，不是没有好的绩效管理方案，也不是没有的考评工具，企业当前缺乏的是执行，如果没有强有力的执行，再的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改进无益。
　　坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
　　调查结果大出仲裁人员所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩也一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“”的字样，就这样，这个员工带着的光环跑遍了公司的所有部门，直到后无处可去。
　　看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为后会演变成劳资纠纷?这能避免吗？
　　带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。
　　显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。
　　在通用，如果一个经理的下属考核成绩全部为，这个经理是要被韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑是不是考核体系出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用需要的是能帮助员工获取绩效的有能力、品德的经理而不是弄虚作假。
　　所以，就此看来，为了将害群之马扫地出门而乱加评价显然是不称职的。
　　之所以到后辞退会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。
　　纠纷是不是能够避免?我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。
　　关于这个问题的解决，韦尔奇的“诚实的残忍”(honest cruelty)值得借鉴。在通用，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用将再给他几次机会，并被告知如何改进才是受欢迎的，如果还不能做到企业的要求，他将被企业辞退，等等，即所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。