好的决策不会自然而然地出现。需要一点艺术，更需要大量的科学手段。
　　企业让谁做某些决策，会在日常工作成效及底线业绩两方面对其经营产生深远的影响。
　　这是某家全球性集团公司的经历。近，该公司将由其国外子公司拥有的对投标定价的终决策权转移给了位于美国的公司总部。该公司认为，身处美国的公司经理人会更有成效地做出定价决策，因为他们对公司的需要有更广泛的了解。但由于将相关信息传递给总部，等待那里的经理人对此加以消化并做出反应耗费时日，削弱了公司及时对投标要求做出响应的能力。欧洲某家竞争对手留意到了这个变化，对其竞标加设了24小时的时限，迫使客户做出快速决定——结果赢得了新业务。
　　这样的情形比比皆是。为更好地了解决策权分配如何影响绩效，以及企业怎样才能更有效地对其加以分配，我们跟几位业界知名的权威专家及实务人士开展了对话。我们发现，虽然要实现决策权的有效分配障碍重重，但若干实践有望减少障碍。

　　分配决策权时，必须考虑两类成本。
　　在其1990年的论文《特定知识与普通知识及组织结构》中，哈佛商学院退休荣誉教授迈克尔。简森与现已去世的威廉。梅克林指出了以下问题：
　　将决策权下放给拥有相关信息，但其动机与目标不符公司要求的人员所造成的成本。
　　将相关信息从信息源准确传送给决策者所需的成本。
　　这两位作者指出，将决策权放到上述综合成本的位置，应当会带来优决策效率，从而提高绩效。
　　但是，找到组织中决策成本的位置只是艰巨任务的一部分。你仍须应对这样的事实，即握有决策权的人士，总是在其自身的一套个人与职业目标促动下做事——其中有些目标肯定不符合组织的目标。

　　要克服上述阻碍，首先要采取下列步骤：
　　1. 定期检讨并更新决策权的分配方式
　　检讨决策权，应当细心核查各种类型的决策是在组织中哪些位置做出的，这些特定位置是否仍然效率。麦肯锡公司伦敦分部的合伙人基思。雷斯礼（Keith Leslie）称，该公司近在经过此类评审后，建议某家客户撤销整整一个层级的管理人员。“由于缺乏充足的信息，这些经理人对工作分配所做的决定深具破坏性，因而被迫花费大量时间消灭由此酿成的灾祸。让他们的下属自己做出此类决策，将会合适得多。”
　　2. 避免过度集权，以及过分民主
　　简森称，决策权过于集中是企业可能犯下的失误。作为领导，你往往“以为自己来做决定更好”，但决策权必须跟相关信息相配合。因此，要提高决策权的层次，同时就必须向上传递信息。而企业往往忘记做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你还必须避免让太多人参与决策过程，这会让工作陷于停顿。但是，要确保让所有关键利益相关方介入。
　　3. 明确无误地分配决策权
　　在谁拥有决策权方面模棱两可，是个常见的问题。简森指出，对哪些个人或群体拥有什么样的决策权存在误解，往往让组织蒙受巨大代价，这可能表现为作重复努力或起破坏作用的努力，也可能表现为各方无力采取行动。
　　简森称，虽然人们往往将这种情形诊断为沟通失灵，但这其实是决策权分配问题。有时候，经理人完全忘记了向自己赋予决策权的员工通报信息。
　　4. 不要将特定结果跟过程本身相混淆
　　好的决策有时会产生糟糕的结果。在德州公用公司任职的金伯利·鲁克尔（Kimberly Rucker）称，当结果不如所愿时，管理层有时太急于责怪决策人或流程本身。如果决策权分配得当，那么由于结果糟糕而重新分配决策权只会令事态恶化。
　　专家们赞同，不管在哪个组织中，重新分配决策权都是一项充满争议和组织权力争斗的困难任务。但是，为保持竞争优势并尽可能地增大股东价值，这也是组织时常必须担负的任务。“好的决策不会自然而然地出现。”鲁克尔说道，“而须依靠科学方法才能实现。这需要一点艺术，但更需要大量的科学手段。”

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