尽管绝大多数企业都认同21世纪重要的是人才，但企业运行中却经常不自觉地为了短期利益而扼杀对于人才的长期投资。

    今天，几乎每个管理者都懂得把“21世纪重要的是人才” 挂在嘴边，人人都知道，人才是对企业成功至关重要的一种长期投资。然而实际上，许多企业迫于短期利润和节约成本的压力，却经常不得不以东墙补西墙，缩减各种长期开销，而人力资本这种看不见、摸不着的无形资产，往往成为个牺牲品。这种短期思维经常会产生恶性循环：缺少人才阻碍了企业的发展，结果企业的绩效压力变得更大，又不得不继续削减人力资源的开销，长此以往，“人才”似乎离企业愈来愈远。

    要解决人才管理理论和实践的这种“掉链”现象，需要企业高管层对整体的战略和人才体系进行全面的配置和优化，使其既能满足长期需求，又不至于太过僵化而无法应付眼前的危机。当然，公司治理和绩效考核的一些工具也是必要的。这里给出一些建立长期人才管理体系的窍门。

    战略执行与战略选项

    在这个诡谲多变的时代，企业必须习惯于在不同的环境和情势下竞争，这增加了对企业适应能力和发掘机会能力的要求。毫无疑问，没有什么竞争优势是的，成功也只是暂时的，所以企业永远都需要保持高度的反应能力。在这种情况下，战略其实更像是一系列的选项：你选择一个选项，然后环境的变化会促使你做下一个选择，只有在这个过程中，未来才会逐渐变得清晰。正如管理大师德鲁克所言：“成功取决于发现机会的能力，而非解决问题的能力。”

    当战略变得愈来愈弹性化并且充满变数，人才管理体系也必须随之而动。传统的、僵化的人事体系，无疑只会制约企业的发展，并使企业和长期竞争优势渐行渐远。一些战略分析工具或是替代方案都有帮助，但重要的是，人力资源体系必须紧密追随战略，而战略则必须与企业内外部环境密切适应。这里说的内外部环境包含企业的竞争地位、成长曲线、外部市场情势，以及企业的文化。环境变则战略变，而战略一变动，人才管理体系也必须随之适应。这里，没有标准的答案，只有一个不断调整和反馈的过程。

    值得注意的是，绝大多数关于人才管理的投资都未能达成预想的效果。董事会和高管层一般都很了解人才对企业的长期发展有多重要，也通常愿意投注心力，然而在实践上，却总是存在不小的落差。

    想要解决这个问题，就必须把人才战略彻底落实到执行中，并和考核体系相结合。自领导层以下，每个层级的管理者都必须负起发现和发展人才的重任，平衡记分卡、胜任力模型都是很有用的工具，人才管理必须有明确的指标，并且和激励系统连接起来，才能真正发挥作用。此外，高管层必须担负起协调、指挥和风险评估的责任，彻底把人才战略变成企业的一部分。

    如何留住人才

    不只是公司会挑选人才，人才同样也会挑选公司。愈是的人才，通常选择就愈多，他们不容易被一家公司绑死，而会不断寻找更能发挥所长的地方，特别是当大环境不景气的时候，人才跳槽的情形更是频繁。因此，企业必须兢兢业业，一个不小心，辛辛苦苦培养出来的人才就可能被别人挖走。

    值得庆幸的是，人才通常有着较高的需求层次，他们工作不光是为了挣钱，一个能得到尊重和关爱、充分发挥自我能力的工作环境，对他们的吸引力极大。因此，企业主要领导人必须肩负起发掘和培养人才的重任，善用领导人的人格特质、魅力和影响力，替企业留住人才。企业高管层和人力资源经理必须投入更多心力来发掘公司各层级有潜力的员工，建立人才库，对有潜力的人给予足够的重视和发展空间。

    员工对公司的忠诚感和投入感有很多来源，但重要的是员工感觉到自己被重视、被企业当作自己人。这包括参与部分决策、决定自己的职业生涯发展路径、能够充分表达自己的意见，同时上级愿意认真、仔细地聆听。这些事都传达着同一个信号，即员工得到完全的肯定和尊重。在这种情况下，绝大多数员工都会对公司有较高的忠诚感和归属感，愿意和公司同甘共苦。这种感觉是再高的物质待遇都换不来的。

    有效的人才战略

    总结一下，有效的、可持续的人才战略应该：

    1. 和公司整体战略紧密结合，并且对内外部环境保持适应，拥有足够的弹性和选择空间。

    2. 确保人才管理的每一步，都是从公司的实际需要出发，符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及文化。

    3. 无论何时何地，人才管理与发展都是一项长期的投资，因此不可急功近利。

    4. 加强人才战略的执行力。充分利用各种风险管理、绩效考核和人力评估等工具，调动各级管理者的积极性。

    5. 充分利用主要领导者的个人魅力、领导能力和影响力，发挥内在激励的效果。

    6. 对有潜力的员工给予充分的自主性和重视，让员工产生与公司休戚与共的感觉。