要跳出HR来定位
    首先，我们有必要搞清楚一个问题：HR在企业的地位和关注度取决于什么？
    很多hr友都在抱怨，他们常年陷于招聘、考勤、薪酬等日常事务中，其工作与企业的效益缺乏直接联系，在企业被边缘化。我想，这个问题首先是和大家对hr的理解有关，也和HR自身在企业的定位有关。
    现代人力资源管理和传统人事管理的区别，在于它把人作为一种资源并按资本运作的模式来进行管理，要求产出化，投入小化。这是本质，是根本，是做HR的大义。无论把HR的职能划分成多少个模块，都是为此而服务的。而作为企业一的活体——人，可以说是无处不在。考试大收集从这个意义上说，HR在企业的工作范围和权限几乎是无限的。我认为，这才是HR的境界，是HR在企业的定位，也是HR在企业价值的体现。一些HR认为自己的工作就是书上说的那几个模块的内容，窃以为这无疑是画地为牢。HR在企业可以有更高的定位，有更高的使命，有更多的期许。
    九月初，一位Bar友把我推荐给她服务的企业，说服老板把企业绩效方案设计项目外包给我做。签约后我先做了个简单的咨询诊断工作，发现企业业绩正增长，利润则有负增长的趋势，于是在方案设计和讨论过程中提出了不少自己的观点和意见。到十月上旬，这个绩效方案设计项目，已基本演变成以提升企业效益为核心，涉及绩效考核、收入分配、流程再造、信息系统、组织优化等多方面的企业变革运动。我认为，这位Bar友对人力资源管理的理解，对自己在企业的定位是正确的，也是清晰的，她借企业外部的力量达成了自己想在企业推动变革的目标。我相信，这对她在企业的地位和关注度无疑是有好处的。
    关于这个问题，我们也可以从企业角度来思考下：如果你是企业主，或者是CEO，你希望你请的HR发挥怎样的作用？实现怎样的价值？或许，不少企业主、CEO至今仍未真正认识到hr的价值所在，但是，企业作为经济实体，凡事终都要回归到价值评判上来的，如果今天没做到，明天一定会做。考试大收集 
    因此，HR如想在企业拥有自己的地位和关注度而不被边缘化，必须认识到位，定位要高，万不可画地为牢——这是我想说的个观点。
    打铁先得自身硬
    其次，如果上述问题解决了，那么接下来就是HR如何实现在企业的价值。
    先看一个真实的案例：X先生，三月入职WB企业，任职行政人事经理。个工作周提交了一篇名为《关于提升企业各部门工作效率的建议》被老板（总经理）采纳。精简了组织架构，优化了工作流程，导致三位副总辞职，之后该企业再未设过副总一职；四月，开始企业战略规划设计和目标分解工作，并利用五、一长假完成，节后被任命为总经理助理兼行政人事经理；五月，设计并推行新的业务模式和优化供应链工作，为企业带来了稳定业绩并使业绩获得大幅增长；六月、七月，对分支机构进行整顿并推行新的业务模式，兼任深圳分公司总经理；八月，为企业新产品完成了定价、市场推广方案、考核等系列文件，并开始实施；九月，被任命为企业总经理，兼任行政人事经理，全面负责企业工作；年底，完成企业绩效考核方案，并于次年春节后实施；次年四月，主持开发企业个性化ERP系统获得成功，并交付服务终端使用。
    我和很多HR朋友说过：HR在企业的价值绝不是单靠HR专业可以实现的，它和企业管理的其他知识和经验是一种矢量关系，是HR知识和其他知识共同作用产生合力的结果。上面的案例或许算是一个佐证。
    曾问过几个在做绩效的HR朋友，你们的考核指标是如何形成的？回答几乎无一例外都是：把企业目标分给各部门负责人得出。问他们为何选择这种方法而不是自己设计？回答：我们不够专业，也不了解情况。
    人力资源管理是一门边缘学科，它属于企业管理范畴，并为企业管理服务。Hr如果要想在企业限度地体现自身价值，不应该也不可能完全依靠别人，你必须有几下子，如财务核算、市场营销、企业运营等等。HR的工作如果由别人来代劳，其价值是不会算在HR身上的。考试大收集 
    在企业实现自身价值的途径几乎是不受限制的：业务人员业绩不佳，人员流失严重，导致招聘、培训成本居高不下，这或许是业务模式造成的——这算不算HR的机会？老板从未关心过用工成本，这可能是财报中只有经营费用而无工资、提成一栏，必须在分表明细中才能查到——这算不算HR的机会？各部门（或工种）之间的协作效率很低，这可能不是组织架构和职责界定的问题，而是工作流程造成的——这算不算HR的机会？
    不仅要具有自身专业的技能，还要具备相关技能，如此，才能使自身价值化——这是我想说的第二个观点。