当管理成为“天花板”
　　当管理和物质激励不能完全奏效时，强大的文化凝聚力就显得至关重要。
　　近日，有关华为第二次极限的讨论在业界引起广泛关注时，笔者就曾在华为某研发中心的餐厅附近，看到一位华为员工边用餐边聚精会神地阅读有关文章。确实，像华为、中兴和联想等的民族企业，在全球范围参与更广泛、更深度的竞争过程中，都不同程度地面临着积累国际化经验、政策壁垒、成本控制和调整商业模式等方面的挑战。
　　在某种程度上，“通向企业的后几级台阶”确实“将会越来越艰难”。/考试大/收集/而每当身陷这样的处境，似乎都是企业遭遇的一次“极限”。如何超越这样的“极限”？笔者以为，企业对于人才的吸引主要来自远景期望、现实回报和文化亲和力。而越是在面临挑战时，企业越需要强大而有凝聚力的企业文化来支撑。
　　对于只有不断赢利才能生存和发展的企业来说，员工对公司远景的预期无疑会受到现实回报的极大影响。而在竞争日趋激烈的今天，一方面，通信和IT业作为高科技行业，决定了同类产品的价格会不断降低，这会导致企业利润的增长慢于销售额的增加；另一方面，随着本土企业国际化的推进，国外拓展成本的提升必然会导致公司总体成本的增加。在这样的形势下，本土企业不能指望长期以高于国际竞争对手的薪酬、福利和股权等方式来吸引人才。也许企业会以有限的资金重点保证骨干力量，通过给中、高层管理者以及高级专业人才以高待遇来谋取稳定。但这种方式往往也有弊端，长期会不利于形成合理的人才梯队，毕竟广大的基层员工是公司赖以发展的基础。
　　同时，人既是“经济理性”人，也是“情感”人。所以，当管理和物质激励手段不能完全奏效的时候，强大的文化凝聚力就显得至关重要。这种文化凝聚力应建立在真正为每一个员工着想，尊重每一个成员的基础上。在战争时期，“党支部到连队”确保了军队的战斗力。而在竞争激烈的非常时期，企业决策者在忙于各种正面竞争的同时，也许应该想想如何建立一支能真正代表员工心声的专职企业文化团队，而不是简单的人力资源部。也许就像军队里的“政委”，这样的团队既肩负责任，也必须拥有与之相应的权利。