2002年以来，青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）进行了战略转型。随着公司规模发展壮大，“知识小团体”、“知识小单位”现象普遍存在。因“技术距离”、“管理距离”和“文化距离”而阻碍了部门间、工厂间、营销公司间的知识传递和共享。另外，青啤还没有建立一个统一的信息管理平台，很多单位还是一个信息孤岛，无法共享公司总部或其他单位的知识成果。因此，青啤急需进行知识管理建设。来源：www.examda.com
　　青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施；统一模式、分级管理”的原则。从2006年10月开始，青啤在第三方指导下，有步骤、有计划地推进知识管理建设。来源：www.examda.com
　　一、体系化的青啤知识管理体系的构建
　　构建了“三位一体”的知识管理体系，包括知识管理的牵引力、推动力和支撑平台。牵引力方面主要考虑和青啤的战略相结合，通过战略指引下的知识需求提升能力，强调知识管理的方向性，着力打造企业不可复制的核心竞争力；推动力上重点从考核机制入手，建设知识管理的动力机制；平台支撑上建设知识管理IT平台，沉淀显性知识、挖掘隐性知识等。
　　二、构建了以频道运营为核心的知识管理落地模式
　　依据青啤知识管理建设的知识运营核心思想，构建了以知识频道运营为核心的知识管理落地模式，即以总部建立“中央电视台”，分厂和营销中心建立“地方电视台”为模式的构架。频道的运营总原则是统一模式、分级管理。在公司统一标准的指导之下，各频道自主经营、自我管理。经营的结果如何以频道内容的丰富度、受众点击率等来衡量，终体现在知识管理计分卡的实际得分上。通过电视台的运营，加强总部、工厂和营销公司之间的知识共享与交流。采集者退散
　　三、构建了具有中国人文特色的考核模型
　　青啤在知识管理的推进上构建了结合部门/工厂/营销中心的频道等级和个人知识频道级别相结合的考核模型。在系统中设定了个人积分规则，创建、点评、推荐知识文档对应不同的积分，文档被阅读也会给创建人贡献积分，这样产生的个人积分就会对应出不同的年级，不同的年级代表不同的知识贡献及个人价值。设置频道等级和个人等级的目的并不是惩罚某个单位或个人，而是通过这样的形式激励大家积极共享知识，积极参与到知识管理的建设活动中来。实践证明这种考核模型确实很好地促进了知识管理的推广和应用，也将不同专业特色的人员聚集在一起，提升了分享和共享的意识形态。
　　四、创立知识生动化的传播方式，增加知识传播的学习性、趣味性 来源：www.examda.com
　　将总结提炼出来的实践和业务经验总结，制作成不同形式的flash，通过多媒体化的传播方式，可视化、形象化、生动化地将知识传播给员工。同时员工也乐意接受这种方式，并在娱乐中学习了新的知识，获得了新的经验。
　　青啤在整个知识管理项目推进的过程中，非常注重氛围营造的工作。氛围营造大致分为三个阶段：阶段是让大家意识到，建设知识管理的必要性与重要性。一方面通过墙报、展板、海报、网站和举办活动等各种形式进行知识管理基本理念和实践的宣传和介绍；另一方面通过征集青啤知识管理愿景、使命、logo等活动让大家参与到知识管理的建设中来；第二阶段是发动全员的知识梳理和知识管理主题实践活动，灌输知识管理的理念与方法，改变员工的工作习惯，塑造共享的文化氛围；第三阶段是让大家体验到知识管理的实际价值。
　　《知识管理即时化》一文指出，“知识管理可以一个有更好的方法，那就是：将专业知识融入高技术工作者的工作中。”而青啤在这次知识管理项目中的心得与该文的观点是一致的，即做知识管理要与本企业的实际状况紧密结合，并要根据企业的实际业务需求进行报考调整，这样才能保持其长久的生命力。在试点推行阶段，项目组主要以知识内容的梳理和KM系统平台的搭建为主；在第二个阶段，结合KM系统的推广复制，频道和栏目越来越多，项目组把工作重心转向了以“频道经营方法论”为核心的频道经营；在第三阶段，结合青啤一体化战略的提出，项目组聚焦业务与职能，着力推进KM系统的模块应用和功能开发，使之逐渐成长为支撑青啤一体化运营模式的知识管理大平台。

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