随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。 
　　“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。
　　绩效指标要面向组织而非个人
　　绩效考核重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一个人为对象。即使确实只有一个人，也要把他当作一群人来对待，因为他的后任与他将组成一群人。实践中，我们把一个部门、或者一个部门的一个层级作为考核对象，凡属同一部门的人适用同一指标，同一层级的人也适用同一指标，这样来保证公平。不同部门因其职能不同、专业不同，不同层级因其职责不同，均可以设定不同指标。
　　当我们以一个人为对象设定指标时，这个人的社会关系、技能水平甚至与我们交往时的个人风格，都会对我们的公正性产生影响。因人设奖是其典型。
　　绩效指标要因对象而调整
　　这里有两个概念：时间跨度的和空间跨度的。时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管理员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。
　　绩效指标要把握二八原则
　　激励的目的是要引导员工上进，促进组织效率，因此以正向为主。所谓二八原则就是指标要做到80%的员工得到正向激励（即奖励），同一员工80%的时间都得到正向激励，剩下20%则是负向的（即处罚）。遥不可及的目标将使人丧失目标，多数人的受罚将导致士气低落。要做到这一点必须有充分的调查研究，绝不能拍脑袋定指标。绩效考核失败的大部分原因要归咎于这一条。
　　绩效指标要便于统计
　　定性考核将沦为领导专断，定量指标需要统计，统计需要成本。建立一套指标统计体系绝不是纸上谈兵的筹划，而是一项细致深入的工作。指标要能够分解到基础的原始数据，原始数据要便于采集，整个过程要有防错防伪措施，其中的某环节遗漏或造假将导致系统失效。实践中有一考核生产部门的在制品管理绩效的案例，开始设定各品种的在制品日结库存数作为指标，在试行中发现统计此数、稽核此数所需投入的管理成本过大，于是进行修正，直接以在制品日结堆头（箱数）作为指标，检查稽核一目了然，基本不需投入统计成本。绩效考核失败的第二大原因则归罪与此条。
　　绩效考核周期要尽量短
　　考核不是目的只是手段，激励才是目的。当我们事隔很久才兑现考核时，考核事由已时过境迁，对象或已淡忘，不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。确定考核周期的另一考虑因素是统计成本和管理难度。周期越短，频次越多，统计成本和管理难度相应增加。因此合理的考核周期需要两者兼顾。
　　绩效考核要公开公示
　　如《理解能力与薪酬激励》一文所述，激励需要对象与管理者的双向互动。绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。
　　行动是一切成功的前提，我们只要本着以上原则扎实地推进考核工作，及时调整激励方案，就一定能达到激励目的。