章从“执行”到“修炼”
　　一、“执行”的瓶颈
　　企业管理的根本目的是什么？毫无疑问，是绩效！摩托罗拉公司认为：企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
　　当然，我们对绩效可以有不同的理解，初，它被理解为利润，或资产回报，后来，杜邦、GE等企业用不同的方式诠释了绩效的内涵。再后来，卡普兰他们推出了盛极一时的“平衡计分卡”理论。但是，不管是杜邦还是卡普兰，他们的关注点全部集中在企业的股东利益上，客户价值是实现股东价值的途径，团队的成长与进步也是为股东价值服务的。这样的认识，是非常局限的，企业不仅仅是股东们致富的途径，也是社会的公民，是员工赖以安身立命、顾客得以满足其需求的场所，当然，还有很多利益攸关者的利益需要得以保护。这样的认识，在今天已经不是奇谈怪论，但落实到绩效管理，却没有体现，这是绩效管理落后的地方，也是一些企业出现“绩效主义”悲剧的根本原因。所以，的企业，在绩效管理的实践中，应该将企业的股东利益与员工成长与利益（不仅仅是薪酬，还有健康、幸福、尊严和理想）相结合。
　　不管如何理解绩效，我们都需要回答这样一个问题：绩效从何而来？
　　主流管理理论似乎已经回答了这个问题：执行出绩效。
　　的确，绩效是干出来的，这一点毫无疑问，而且，当前的主流管理理论，基本上可以归结为“执行”的理论。但是，“执行”已经遭遇到瓶颈！
　　当前的执行派又可分两支，一曰“练剑门”，构建流程制度体系，重视PDCA；一为“练气门”，侧重心态的的打造和微观的“执行力”。“练剑门”源于科学管理，套路是很严谨，似乎滴水不漏，他们制订了严密的计划，但在环境发生变化时，往往会喟叹“计划没有变化快”，况且，“打拳不练功，到老一场空”，没有高素质员工，计划的执行时很困难的。于是，“练气门”来了，其得意之作就是企业文化和“执行力”，当然，“练气门”也练剑，但一般不注重系统和严谨，甚至有点幼稚。而且，“练气门”中的员工，有点“心态无比好，可惜乱出招”，颇有点“义和团”的感觉。
　　“练剑门”也好，“练气门”也罢，其的瓶颈在于员工的素质和企业整体管理体系的质量，要命的是，如何解决创新的问题。所以，麦肯锡提出了著名的7S模型（战略、结构、制度、风格、共同的价值观、员工、技能）。然而，这种元素论哲学指导下的所谓的模型，必然存在刚性有余，柔性不足的弊病。与此同时，企业纷纷建设自己的企业商学院（培训中心），以培养员工技能，然而，在片面的绩效追求和“执行”理论导向下，这样的培训中心，真的能够提高企业的整体管理体系的质量吗？而创新的问题，能够依靠全员来参与吗？隐性知识的传递、共享与发展如何实现？
　　二、管理哲学化问题
　　人类的管理经过本能、经验、科学三个阶段，正在向哲学化进步。
　　1、从本能管理到科学管理
　　本能的原始的管理，没有任何的经验可供参考，没有知识可供学习，更没有系统的理论和工具，管理也很简单，主要依靠管理者的“悟性”和个人的魅力。那个时候，的管理者被视为圣人，他们是“道”的化身，他们凭借对人与人之间的关系的理解，开创了一些管理的理念，例如中国的“仁政”。本能管理时期在中国应发端于三皇五帝的时候，周公制礼时，其本能管理的色彩也很浓厚，东周“百家争鸣”的时候，诸子开始总结前人的智慧，本能管理已经进入了尾声，开始进入另一个时期——经验管理时期。
　　当人类积累一定管理经验的时候，借鉴前人经验成为管理智慧的主要来源，所以，经验管理在那时其实是一种进步，这个阶段，管理者一般都精通历史，从历史中找到管理的得失和方法，“以史为鉴，可以知兴替”，《资治通鉴》就是这种背景下诞生的。经验管理有点类似于“管理案例研究”。但是，经验管理容易厚古薄今，而且经验毕竟是前人的经验，不可直接使用。更让人惋惜的是，中国的经验管理没有朝科学管理的方向发展。
　　科学管理是人类的创举，到今天为止，从泰勒到德鲁克，管理科学已经成了一门内容丰富、使用范围广泛的科学。管理科学应该包括两部分，即科学的管理思想和科学的管理方法/工具。前者包括X理论、Y理论、Z理论、马斯落需求五层次，PDCA循环，4P、4C理论、系统论、博弈论等；后者包括全面质量管理、5S现场管理、岗位分析、本量利分析、营销漏斗管理、目标管理、六西格玛等覆盖行政、人力、生产、营销、财务、信息等范畴。这些管理思想和管理方法构成了现代社会管理科学，给人类社会带来了巨大的效益。
　　2、管理哲学化是大势所趋
　　那么，科学管理是否人类管理的阶段呢？不是！
　　首先，科学止于人性。科学管理是以物质为基础的，原先的所说的科学层面的管理，其实都是单模块的“事”与“物”上的管理，如物流、财务、营销、生产、甚至人力资源的部分内容。当管理上升到真正的以“人”为本时，科学就捉襟见肘了，因为科学毕竟是有限的，难以驾驭人性，即使是心理学这样直接研究人的科学。所以，作为（广义的）管理一部分的法律，在美国都有人认为“从来都是经验的产物，而不是理性的逻辑推断”，其他管理领域，也是如此。标准与流程固然好，但总不能把“人”捆绑在上面吧！
　　其次，科学管理是基于元素论的，需要分专业，是以相对静止的环境为前提的，或者说，取的是某种特殊的条件下的具体的表现，尤其在管理学中。科学管理大多是方法和工具，而从整体上研究这些具体的方法与工具之间的关系、研究更高层的规律，尤其是现代市场变化无常，确立企业的根本规律，就需要更高层次的思辨模式了，这就是管理哲学。
　　当人类管理进入真正的“人本”时期，进入整体思维时期，管理的哲学化开始。管理的哲学化不是否定科学，相反，管理哲学化是以管理科学为基础的，哲学化时期的管理科学会更发达，正如后工业时期的工业一样。
　　3、管理之“道”
　　那么管理哲学研究什么呢，有人用企业文化来代替，我认为这是不全面的。按照中国术语来说，管理哲学就是管理之“道”。到目前为止，还有很多人批评中国企业家讲“道”过多，讲“术”，事实或许真的如此，但不能成为批评的理由。管理信息化时代，管理一个企业所需要的具体的方法、工具其实是很容易获取的，但是，他们那些“问题”却是一时无法弄明白的，比如，企业为了什么？员工为了什么？规范与主观如何平衡，稳定与发展如何平衡，集权与分权如何平衡，合作与竞争如何平衡，知与行如何平衡，个体与团体如何平衡，精细与粗放如何平衡……这或许也是因为，中国人气质有一种寻找内心平衡的因素，而不像西方人那样通过外在的“信仰”（不一定指宗教，例如法律信仰）即可找到行动的理由。这两点，无可厚非，甚至可能成为日后中国式管理的优势。
　　管理的哲学化时期，“执行”还是主流吗？
　　三、创新导向型经济社会中的“人”的因素
　　一个经济体，要具备自我完善和发展的能力，就必须需要由投资驱动向创新驱动转型。一个企业，要具备持续发展的可能，必然是一个创新型的企业。
　　在一个创新型企业，重要的是制度（后发展为知识体系）还是人？由于我们长期以来受传统管理理论的误导，认为制度（知识体系）是高于一切的，而把“人”当做被动的一端。但是，企业是“人”组成的，而不是制度（知识体系）组成的，而且“人”不仅仅是企业的“（人力）资源”，更是“宇宙的精华，万物的灵长”。所以，那些以“制度为本”的观念，只适合于“人”的个体，而不是群体。
　　当然，我们不能从一个极端走向另外一个极端，不能搞**论。但是，制度与人，前者为阴（被动），后者为阳（主动），这一点，是要坚持的。
　　人为主因的时代，“执行”能作为主动因素吗？
　　四、管理新解
　　回答以上问题，必须从管理的根本入手：什么是管理？关于管理，已经很多定义了，但那些定义，绝大多数是从实务的角度来定义的，而绝少从管理的根本去定义。如果要从管理的根本去定义，可以这样定义管理：管理是使组织或个人无限接近完美的系列行为。在这里，完美是一个状态，而不是组织或个人的目标，人们不可能实现完美，但可以接近完美。接近完美的路径很多，需要面临的问题很多，而且会随时出现变化。此外，完美状态本身也非常复杂，不是实现几个指标那么简单，当然，我们说，管理需要要做简单，但事实上，简单是提纲挈领，而不是省略，管理真的可以简化成几个指标？以一时的成败论英雄，如何能笑到后？
　　传统管理中为管理设定了一个又一个目标，然后集中人力、物力，采取系列措施，计划、组织、领导、控制、考核去实现它。这样的“执行”，确实可以起一时之效，但可以把企业引向持续、良性发展的理想境界吗？
　　一个新的概念呼之欲出，那就是“修炼”！
　　“修炼”一词，初源于中国道家，但儒释两家也有类似的说法，如修身、修行等。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书在中国流行的时候，大家都知道企业需要修炼，然而，彼得。圣吉先生没有明确地将“修炼”上升到与“执行”同等地位上来，在“执行派”的语境中，人们仅仅将“学习型组织”当做企业培训的一个口号，甚至培训公司的广告词。
　　如何完整、正确地理解“企业修炼”？可见下图示：

　　第二章管理的“道德术”
　　“道德术”是企业修炼的关键环节或内容，一方面，它是修炼的结果，另一方面，它又成了企业管理终目标——绩效的源头，如果不能为企业带来绩效，那么修炼只是一场无聊的游戏，当然，我们对绩效的理解可以不同。
　　一、管理之“道”
　　“道”是中国道家思想中的概念，不过中国儒释道三家都谈道，而且三家的道其实有相似的地方。道“先天地生”，是万事万物的原动力，在西方哲学中“因（cause）”可与之对应。
　　今天，我们要在中国的文化背景下谈管理，也一样离不开“道”。
　　老子说，“道无为而无不为”。道是宇宙万事万物的原动力、基本规律和终标准，是“无不为”的，所以才“无为”（不约束、不限制、不否定）。道本身有阴阳（有阴阳才有运动），但“道”与“器”比较，道是阳性的（主动的），器是阴性的，水至阴至柔，故老子认为“几于道”。人的思想应该像水一样，至柔，才能“几于道”，也就是儒家所谓的“中庸”，佛家所谓的“妙有”。管理作为宇宙间的系列活动，自有其“道”存在，这个道，需要我们去体悟。
　　然而老子又说，“道可道，非常道”，常道是不可“道”的。道是整体的、无穷的，中国文化中没有原子论，没有概念论，道，需要整体感悟（这也是中国文化传承与发展的障碍之一）。但是，道与具体事物结合，还是可“道”的，所以，才有“道之以政”，和“道之以德”的说法。庄子也说，道在蝼蚁、在稊稗、在瓦甓……但是任何“可道”的“道”只是一种显像，而不能说是道的一部分，道不是由若干有限、有形的元素组成，而是一个不可分的整体。
　　管理从经验到科学，随着社会环境的变化及管理自身的发展，或许正在进入一个哲学化时代，“道”在管理中的地位与作用将日益明显。常言道，兵无定势，水无定型，管理其实本无固定模式，更没有什么工具，只有道是永恒的。
　　道在管理，体现出管理的根本的动力源泉和评判标准，并随着管理的结构而存在于各个部分。道在管理，有阴阳两极，体现在内外两篇，外篇应该在天时之变、地利之用、人和之力；内篇则结构复杂，在经营、在絜矩（制定规则）、在经权（原则与变通）、在分权、在蓄能、在养望、在均利、在安人、在竞合、在知行……
　　正如前述，道是整体的，所以，在道的层面上，牵一发而动全身。
　　道与战略不同，战略主要是显性的，是系列的行动纲领，道则基本是隐性的，是（战略的）原因和标准。道与企业文化也不同，企业文化很多主观的内容，而道则是纯粹客观的。
　　一个的管理者，应该力行“悟道”，凡用心体悟，必有心得。
　　二、管理的“德”
　　尽管“道”是不可言的，但不是体现不出来。道在企业中，可以“德”体现出来。德者，得也，也就是组织与“道”渐行渐近时的表现，而不仅仅是日常生活中所说的评断善恶的道德水准。所谓企业文化，其实是公司倡导的“德”，以及员工对管理者的“德”的心理反馈。我们可从“气、势、力、度、神、形”六个方面来理解，并合称之为“六德”。其中，气与势、力与度、神与形分别是对立统一的阴阳两极。
　　1、气
　　气是生命之源，为阳。一个组织，其实也是有生命的，只是它的生命与生物界所说的生命不同。气在组织，无形而现实，所以，中国古人有“一鼓作气”之说，有朝气、暮气之说。气在组织，也会随着阶段、组织规模、特殊事件、领导人的更替发生变化。
　　气在组织的成员身上，需要有不同，有组合。一般来说，主帅要有静气，辅弼要有灵气，将校军士要有锐气。
　　组织的领导要具备什么样的德行？正直、诚实、善良、谦卑、亲和，不迁怒，不诿过，这些固然是高尚的德行，但这些仅仅是做人的基本品德，不是管理者的核心德行。管理者可以不仁慈，但不可不公正，可以不慷慨，但不可惟利是图，见利忘义。而其核心的是：图大业而有静气，容天下而察秋毫。
　　何为大？合道为大。借用“大国”的说法：非庙堂之高，江湖之远，而在于民族之魂。大不在规模，而在气魄。一个领导者，其成功的要素是什么？是对事业的坚持。
　　何为静？定为静，超脱为静。“泰山崩于前而不变色，麋鹿兴于左而目不瞬”，是一种气定的境界。非静者，见异思迁、人云亦云、急功近利、钓名沽誉，总之是轻率、急躁，难成大业。静气何来？老子说，“致虚极，守静笃”；庄子说，“外重者内拙”；佛法说，“戒定慧”。静气来自于人生的态度。当然，在市场经济社会，“静”不是对社会、市场环境无动于衷，而是需要“内静外动”。
　　海纳百川，有容乃大。“容”自然是一种境界，一种胸怀。“水至清则无鱼，人至察则无徒”。但是，“容”不是纵容，而是在“明察”的基础上对“可逆性失误”和“无心之过”的可控制性的宽容。对管理者来说，事情发生过程中不了解、不知道，为不察，事后大发雷霆为不容，而不察与不容往往是一对孪生兄弟。
　　对于辅弼，因为需要出谋划策，需要教育员工，所以，需要知识，需要灵气。而将校军士，则因需要冲锋陷阵，需要一往无前，锐气自不可少。
　　2、势
　　势是生命力的表现，为阴。一个组织的势，如同江河的流行状态。强则“势如破竹”、“势不可挡”，弱则“强弩之势末”。因为势由气而来，所以，企业要维持自己的“势”，须先炼养自己的“气”。当然，作为外在功夫或者权宜之计，企业可以“借势”、“取势”。
　　3、力
　　企业之力，就是企业所表现出来的对市场、对社会影响的强度，以及内部运营所体现出来的可能性，为阳，是容易被感知到的。
　　西方管理学中有“波特五力”理论，是外界对企业的“力”，根据“作用力与反作用力”的原理，企业对外界也是有一种力的，不仅如此，企业内部也会有有一种力，内力是外力之本，企业中体现出来的力，主要体现在：
　　运营能力。即日常的业务与管理能力，这是企业基本的能力。
　　整合能力。海纳百川，有容乃大。企业的“大”，就是“空间”的大，企业的空间有两重，一是管理空间，一是生存空间。两个空间的整合，是企业要日常做的事情。
　　创新能力。创新是发展的根源。
　　防御能力。防御能力包括应变能力、危机处理能力、安全管理与事故预防等能力。防御能力是企业免受伤害，“活到天年”的基础。
　　影响能力。企业对社会、对市场倡导价值观、倡导新生活模式、倡导流行元素等并能得到回应的能力。
　　竞争能力。企业应对“波特五力”的能力，如果企业具备了上述五种力，则就自然形成了竞争力。
　　4、度
　　度是企业对自己的约束，为阴。一方面，企业发力需要有度，以不至于“招式太老”而“穷兵黩武”，后落得“过劳伤身”。另一方面，企业对身外环境要有度量，《易》曰：地势坤，君子以厚德载物。店大不欺客，客大不欺店，是企业起码得美德。
　　5、神
　　神是企业管理过程中始终遵守的系列原则，为阳。管理之神，可归纳为一个中心，两条线索。
　　一个中心，不是一点，而是一个系统，即企业哲学。企业哲学与企业文化不完全相同，企业文化分为理念层、行为层、物资层，而理念层则主要包括价值观、管理者和员工的风格、员工的认同与归属感、企业的人际关系氛围等，是属于全员的。而企业哲学则纯属理念的，是企业的根本动力源泉、运行规则和终判断标准，企业哲学存在于企业的分权、均利、竞合、攻守等领域，主要属于经营层和管理层。当然，在企业实践中，我们无法分辨也没有必要分辨企业哲学与企业文化理念层的区别，而且，他们之间确实有千丝万缕的联系，所以，我们也可以这么认为：企业哲学就是企业文化理念的一部分。
　　两条线索，一为企业价值链，一为企业的绩效链。
　　研究价值链首先要弄清楚企业的价值，这可能也是个哲学问题，传统的说法，企业的目的就是盈利，但是，企业仅仅是盈利还远远不够，企业的价值起码包括四方面：社会价值、市场价值、股东价值和员工价值。
　　社会价值不是社会责任，企业应该承担什么样的社会责任，承担多少社会责任，这个问题还没形成共识，但企业应该有社会价值，营销理论已经发展到社会营销阶段，为社会产生价值已经不是境界问题，而是企业的生存问题，一个对社会没有价值的企业，终会被社会孤立的，当然，一个对社会产生“负价值”的企业，更是为法律所不容，那么，什么是社会价值？就是促进社会的进步、繁荣与公平。
　　市场价值是企业给客户和消费者带来的价值，这是一个很多管理学者都在研究的问题，当然，对于市场价值，各家的描述不同。股东价值更是几乎所有经营者和管理者的追求。所以，以上两者，不需要赘述。
　　员工价值恐怕是另一个被遗忘的角落。什么是员工价值，就是员工希望通过工作满足的需求。员工的需求是什么？根据马斯洛的理论，包括生理的、安全的、社交的、受尊重的、实现自我的需求。马斯洛的理论往往运用在员工激励上，什么叫激励？就是叫你为了一个“胡萝卜”去超常发挥，这种激励其实是一种低层次上的交换，迟早会产生“激励疲惫”。实现员工价值，是企业的份内之事，不是什么“激励”。
　　需要再次申明的是，企业的四项价值，其实是相辅相成的，如同桌子的四条腿，缺一条都会导致桌子不稳。企业的价值链，就是企业实现以上四项价值的投入、运营、产出模式，是将产供销及其他支持职能进行组合。
　　企业的价值定位和价值链设计，是一个战略问题。接下来，我们要考虑的是怎样才能做得更好，那就是绩效的问题。
　　通常情况下，绩效管理常常被列为人力资源管理的一个模块，大概是绩效终总是要落实到个人，而且要与个人薪酬挂钩，但笔者认为，影响企业绩效的因素已经远远超出人力资源的范畴，绩效管理是企业管理的全部，企业管理的一目的就是提高绩效，即以少的投入，产生的价值，这就是管理体系的另一条链：绩效链。
　　6、形
　　形，就是管理体系的存在方式，为阴。管理体系是一个多形态的事物，大体上有五个状态：文件状态（即企业津津乐道的制度、职责说明、流程说明、作业指导、培训教材等）、资源状态、组织状态、运营状态、文化状态。
　　以上五个状态，文化史核心，资源是基础，组织是保证，运行是主体，文件是体现。
　　三、术与管理
　　术不是境界的环节，而是一种同等重要的表现形式。任何“道”都需要“术”来体现、支持和实现，否则，就是大而空，后沦为笑谈。法家讲霸道，有权谋和法令为术，儒家讲王道，有礼乐为术。现代管理的“术”更多，生产管理、营销、财务、人力资源、质量控制、信息管理……
　　合道、明德、优术，管理者的三大功课，缺一难以成为一名德管理者。但道德术对一个管理者来说，修炼与运用的频率可能不同，可能其修炼需要的时间和精力是6：3：1，而其显性运用的频次可能1：3：6.修炼的方法可包括思、学、行、悟、养、立六个方面。如果上述说法成立，就不难解释为什么那么多管理专业的人，还不如一个高中毕业生甚至初中毕业生。
　　西方的文明体系中讲“智”（知识），将道与德都归为“隐性知识”，属于“纳道归术”，这样的理论结构和认识角度，恐怕不利于管理理论的发展与管理者的修炼。明茨伯格大师说“管理是一门手艺”，可能是因为他已感悟到管理中有太多需要悟道的东西，但是他可能不谙中国文化，所以没有用道与德的概念阐述出来。