在人力资源招聘中，企业很难遇到一个完全符合企业要求的员工，因而，在进行人力资源遴选时，企业只能程度找适合的，而不能费尽心思找满足的。人能力可以相同，但性格、态度和价值观等却千差万别，因此，人力资源的适应性原则(能力胜任原则)会不免带来一些管理上的差异，其中，价值多元化是管理中一个为常见，也为复杂的企业存在形式，因为，价值观是指导一个人做事的内在动力，会影响企业员工的行为，且具有比较好的稳定性。价值多元化也是势不可挡的，这与社会多元化和物质生活的高度发达是分不开的。对于企业来说，做好企业内部员工价值多元化的管理，不仅可以对员工起到一个牵引作用，使得员工的价值观尽量符合企业的价值观，而且还可以提高企业组织内部部门的效率。
　　价值多元化管理可以从一下几个方面进行，、组织文化的培养。企业的员工来自不同背景的和环境，不可避免造成一定的文化冲突，这也是员工从进入新组织起先感觉到的深刻的不适应。企业的文化环境是企业赖以生存和发展必不可少的动力氛围，所谓海纳百川，就是企业要敢于和勇于接受企业员工带来的外来文化。根据阿德勒的文化整合模式，解决文化差异可分为凌越、并存和融合。当然，对于单个组织而言，文化趋势应该是趋同和使同，即一个组织的文化应该具有代表性，即所谓的主文化。而且组织在不同的发展阶段和规模有不同的文化差异解决方法，在组织创新期，应该提取所有员工和组织所共有的文化作为组织文化，同时允许其他不同文化的存在，即文化融合;在成熟期，此时，组织文化已经相当成熟，此时应该采取文化凌越;在成熟后期，组织文化面临组织变革，此时应该采取文化并存，即开始招募新员工，鼓励不同文化的发展，以创造组织活力;而在衰退期，组织文化已面临衰退，此时就需要进行大刀阔斧的人员改革，重建组织文化，以适应社会变化。
　　第二、建立临时工作团队。如果说进行组织文化培养是解决价值多元化的长期策略，那默建立临时工作团队则是一种解决价值多元化的短期策略。它是就组织具体工作而言的，即将组织的一段时间的工作分成若干确定的任务，对于某种特定的任务，根据此向任务的特征和要求，挑选出具有近似价值观倾向的员工组成一个工作团队，完成规定的特定任务，以减少工作冲突，提高工作效率。当然，这里的任务必须要完成期限短，而且具体明确。并且，工作团队是临时组建的，应该考虑临时团队的管理，赋予新的权利和义务，不仅要考虑团队的工作性质，而且还要考虑工作人员的整体性质。
　　第三、进行部门人员重组(同质重组原理)。经过长期的团队配合，对已经形成工作默契的团队，就可以形成一个工作小组或组织部门。也就是经过临时团队的实践，通过对取得成果的评估，已经达到工作小组或组织部门工作的要求，就可以将其固定下来，形成专门的工作群体。部门人员重组是临时工作团队长期实践的结果，具有一定的可靠性。同时，成立工作小组或组织部门，也显示了组织对团队的信任，是组织某种意义上的一种精神鼓励，可增强新建部门的工作热情和员工信心。
　　第四、努力实现员工价值，提供必要及时的工作平台。根据人反应的阶段性，如果能不断赋予员工具有挑战性的工作，使工作丰富化和扩大化，以帮助他们实现自我价值，那么便能使他们保持充分的工作积极性，完全将身心投入到工作中，以工作兴趣和体验来取代他们对组织环境的敏感，也就是适时分散员工的负面注意力。并且，组织还要赋予员工新事物和新工作，重组具有价值差异化的工作团队，以满足他们的好奇心和上进心。当然，这需要组织在进行人力资源管理当中，适时提供必要的条件，努力为员工创造如此的工作环境，而且是纳入组织的职业管理中来。