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处在发展期的企业老板该如何去突破管理的瓶颈

2010年7月6日来源:中人网网校课程 在线题库评论
  企业的发展总是停滞不前,不死不活的,这是许多中小企业发展的一个情景再现,人员换了一拨又一拨,依然不管用,于是想到引进职业经理进行全面的管理,实施变革。现在企业老板都喜欢提变革这个词,动不动就管理变革,创新变革,仿佛变革就是企业的一剂良药。殊不知,药没医好企业的病,却把企业给毒死了,是药还三分毒嘛。
  我就曾经作为这样的职业经理人被引入到某名营小企业(公司当时才40多人)去,老板仿佛是看到救星来了,指望企业能够短期内一飞冲天,告诉我说公司规模两个月内扩招到60人,半年内扩招到100人,明年到200人,近几年还打算上市。如今这世道是只要是个企业都动辄上市,资本运作,风险投资之类的,塌实做事的企业少了,虚浮飘渺的企业变多了。
  我于是帮助老板分析现状,理清当前存在的管理问题,认为应该从一些基本的方面开始着手,比如办公室环境的改善,基础制度的完善,流程的梳理等等,一步步的进行改进和完善,结果老板认为,要动就大动,非要一个周内完成全部的组织架构调整,和全员考核体系的大修订,薪资体系也要在一周内完成。
  这样无理取闹,急功近利的心态如何能管理好一个企业。于是只好终止了跟这家公司的合作,离开这家公司的当天晚上,本着负责的态度,我在邮件中这样写给他们老板。
  通过这段时间的观察和了解,发现公司的管理思路是存在很多问题的:
  1、一味的求快,求高速发展,只会是急功近利。得不偿失。任何一个管理者不可能在短短的一周内把公司进行翻天覆地的变化。只有一个可能就是做梦。
  2、任何一个管理的体系需要有基础去做支撑。公司目前缺的不是管理的先进模式,缺的也不是所谓的大变革。而是需要把基础一步步的去打牢固。就如同盖房子一样,夯土工作没做好,如何能盖成高楼房。不打地基的高楼只会倒的更快。华为曾经有一年招聘了一个管理者,不到一星期就给总裁任正非写了封万言书,大讲公司如何变革,如何管理。洋洋洒洒一万多字,后任正非批复为:此人不是神经病就立即开除。为什么?一个人不彻底的去了解公司,能提出好的建议吗?空降的职业经理人,在中国历史上没有那一个一进去就进行大变革成功了的,多的是血的教训。变的越快,死的越快。谁都想企业进步,谁都想公司发展壮大?为什么多年的发展到现在才发展成这个样子。缺的不是多么先进的管理思想,缺少的是一步一步的脚踏实地。
  3、小企业先解决的是存活问题,其次才是发展壮大的问题。吃都没吃饱就想着跑。除非公司背后有雄厚的资金支撑或者风投关注,但事实上,这个行业的门槛太低,如此的同质化的企业基础不打牢固,总想着去发展壮大,是不可能的。
  4、为什么学大教育,邦德等企业能做大,做强,原因在于他们的管理流程标准化,模式化,便于复制,我们公司的问题也在于对于各种流程的梳理。各种管理制度和模式的流程化。
  其实类似这样的企业有很多,总想着急功近利的去把企业一下子发展壮大,但忽略了管理发展的固有规律。当企业遇到这样的发展瓶颈的时候,应当从这样的几个方面着手:
  1、寻找行业的标杆企业。看看他们当初是如何突破这个关口的,他们的管理模式做了那些变革,是否有值得借鉴的地方。
  2、诊断企业的管理现状,找出存在的问题。制定一个详细的改进方案,逐渐完善公司的管理体系和架构。如果靠企业不能完成,可以通过第三方咨询管理类的公司完成,借助他们实现管理的完善和创新。
  3、优化公司的流程体系。一般企业停滞不前,大多与流程老化,效率低下有关,重新梳理一遍公司的流程体系,实现流程的再造,能起到活血的作用。
  4、补充新鲜的血液。可以通过挖角竞争对手的管理人员或核心人才等方式。当企业内部停滞不前的时候,也就说明公司如一潭死水,需要有新鲜的血液去搅拌一下,让其重新焕发新的生机和活力。


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