企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模的不断扩大，关联企业越来越多，逐步形成了企业集团。企业集团内部的各子公司之间是表面上的“兄弟连”，还是实质意义上的“敌军”，这很大程度上取决于集团公司对下属企业的组织协同以及对外派人员的管理。
　　随着企业集团的规模日益扩大、结构日趋复杂、经营的多元化，从内到外、从上到下，组织协同的难度越来越大，越来越多的企业集团“集而不团”，未能达到企业集团整体大于局部之和的协同效果。因此，对企业集团这一系统中的母子公司之间、各子公司之间的行为进行组织协同管理，就具有非常重要的现实意义。
　　杭州有个企业集团，集团公司是做燃气的产业公司，后来，下属的各个子公司有的与壳牌合资，有的与华润合资，实体企业都变成了合资企业，集团公司也变成了类似的投资公司或控股公司。这家企业集团原来是个产业集团，各下属子公司之间是按价值链分工的，有的子公司做设计，有的子公司做施工，有的子公司做运营，有的子公司做营销，本质上都属于一家集团公司。现在，每家子公司都是一个独立的利润主体，能做内置价值链的就都内置了，能自己做施工就不再找别人了，即使找别人，各子企业之间也不再是“兄弟”关系，而是采购关系，可以找你也可以找别人。这样，这家企业集团的下属子公司本来是“兄弟连”，后来从“兄弟连”首先变成“友军”，然后变成“盟军”，后有的变成了“敌军”，各子公司之间的关系一步步发生了变化。
　　这实际上就是集团公司对下属子公司组织协同的问题。企业集团的组织协同就是通过对集团内部的隐性资产利用的基础上，使单位实体资产创造出更多的价值，这种协同效应的产生不仅存在于企业的多元化及对集团内部企业间的整合过程中，而且在同一战略业务单元内部，也存在业务流程不同环节的协同效应。因此，组织协同的主体可以是企业集团的战略业务单元，也可以是同一战略业务单元，或者企业中不同的职能部门，或者子公司、分公司或者事业部等单位，这种协同关系处理好了，就能创造出价值，处理的不好，就会出现类似于杭州这家企业集团的问题。[1]
　　企业集团的下属子公司出现从“兄弟连”变成“敌军”的问题，除了组织协同上的原因，还有外派人员管理的问题。假设由集团公司总部派三个人到三个不同的子公司，原来这三个人同属一个部门，相处得像亲兄弟一样。现在，这三个人被派到三个子公司，尽管都是一个集团公司派出去的干部，可他们毕竟是社会人，由于利益的各种关系，身份发生了变化，这三个人很快就变成“友军”了，哥们变成朋友了，朋友变成同学了，同学变成路人了。
　　要让外派人员化“友军”为“兄弟连”，首先，要对外派人员进行科学的绩效评估。即建立一套客观有效的、基于目标的考核体系，依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度以及外派人员的发展情况。目前我国大多数企业集团缺乏对外派人员的绩效进行及时有效的评估，即使评估也是单一化的基于业绩的评估，缺乏全面性和系统性，对外派人员的控制以及企业战略目标的实现作用影响不大。[2]应该说，绩效评估是一个系统化的过程，其应包括工作目标、考核指标和方法、事后反馈等一系列环节，只有这样，才能对外派人员实行有效的监督和控制，使外派人员以集团整体的战略目标为行为准则，才能避免出现各子公司各自为战、集而不团的问题发生。
　　其次，还要让集团文化的核心价值观深入贯彻到外派人员的各项行为中，使外派人员忠实贯彻集团的战略，维护集团的权益，与其他子公司的外派人员团结协作，组建跨单位合作团队，共同完成各项任务。
　　从“兄弟连”到“敌军”，这是一个很现实的集团管控问题。企业从原来的单一投资主体的产业集团，向多元投资主体的产业集团或者控股集团转变，必然要面临方方面面的问题，因此，就要从集团组织协同以及外派人员管理等方面做好准备。