组织
　　(一)组织的含义和类型
　　1、组织的含义
　　从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会常见、普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织;另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。
　　2、组织的类型
　　(1)正式组织与非正式组织
　　(2)实体组织与虚拟组织
　　(二)组织的基本概念
　　1、分工
　　劳动分工(Labor Division)是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。劳动分工这一概念的提出归功于亚当•斯密。
　　专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，有利于降低生产的劳动成本等。
　　专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的非经济性。克服分工所带来的非经济因素的做法，现代管理学者主张通过工作扩大化和工作丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组成工作小组及进行工作协助，以提高员工成就感，激发员工的工作热情。
　　2、职权与职责
　　职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职责是指对应职权应承担的相应责任。
　　(1)每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的职位有关，而与任职者没有任何直接的关系，在职就有权，离职者不再享有该职位的任何权力。组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。
　　(2)在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。首先，确保直线职权的有效运用。其次，注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。后，适当限制职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导的弊端。
　　职责与职权要相对应，职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。职权小于职责会导致指挥失灵而难于发挥作用。
　　补充：
　　1、集权与分权
　　(1)集权与分权的含义
　　集权是指将组织中的权力集中到较高的管理层次;分权则是指将组织中的权力分散到整个组织之中。
　　(2)集权与分权程度的主要标志
　　一般组织的集权或分权程度，往往根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定：、决策的频度;第二，决策的幅度;第三，决策的重要性;第四，对决策的控制程度
　　(3)影响集权与分权程度的主要因素：，决策的代价;第二，决策的影响面;第三，组织的规模;第四，主管人员的素质与数量;第五，控制技术的完善水平;第六，环境影响。
　　2、授权
　　(1)授权的含义
　　授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的自主权和行动权。
　　在授权过程中应该注意区分一下问题：，授权不同于代理职务;第二，授权不同于助理或秘书职务;第三，授权不同于分工;第四，授权不同于分权
　　(2)授权的基本原则：，视能授权;第二，明确授权范围;第三，不可越级授权;第四，适度授权;第五，适当控制。
　　3、部门化
　　部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
　　划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。
　　部门的划分一般依据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或者生产流程等进行的。具体采用何种方法划分部门应有利于组织和个人单位的目标实现。
　　(1)职能部门化。按职能划分部门是常见的一种方法，它是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。
　　(2)产品部门化。按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。
　　(3)区域部门化。区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。
　　(4)顾客部门化。顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。
　　(5)工艺部门化。工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。
　　以上所述的划分部门的大部分或全部在许多大型组织中继续得到使用。然而，近些年的部门化呈现出以下两种趋势。
　　，顾客部门化越来越受到高度重视。随着市场竞争的日趋激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顾客身上。为了更好地为顾客服务，及时对顾客需要的变化作出反应，许多组织越来越偏好按顾客来划分部门。
　　第二，跨越传统部门界限的团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充。如今的市场环境复杂而多变，组织面临的任务越来越复杂，完成这些任务需要多样化的技能，以及需要不同专业的各类人员的共同协作，因此，组织越来越多地使用了工作团队和任务小组的方式
　　4、管理层次与管理幅度
　　(1)管理幅度
　　管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。
　　影响管理幅度的因素：
　　1)工作能力。管理者的综合能力、理解能力和表达能力强，管理幅度便适当宽些。
　　2)工作内容和性质。主要包括以下方面：①主管所处的管理层次。主管人员的决策职能越重要，其管理幅度要较中层和基层管理人员小。②下属工作的近似性。下属从事的工作内容和性质相近，管理幅度可适当加宽。③计划的完善程度。计划制定得明确，则管理者的幅度就宽。④非管理事务的多少。非管理事务多会限制主管的管理幅度。
　　3)工作条件。具体包括以下内容：①助手的配备。由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要事情，可以增加其管理幅度。②信息手段的配备。沟通越有效则管理幅度越宽。③工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会影响管理幅度。
　　4)工作环境。环境变化越快，变化程度越大，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
　　(2)管理层次
　　管理幅度的概念之所以重要，因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个组织的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人员的数量越多，那么该组织的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少;反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。所以，管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少;反之，管理幅度越小，管理层次就越多。

　　相关推荐：
　　高级经济师经济学部分复习资料汇总