（一）激励理论
1、需要层次理论—马斯洛
（1）生理需要；（2）安全需要；（3）归属和爱的需要；（4）尊重的需要；（5）自我实现的需要。
2、双因素理论—赫茨伯格
（1）激励因素是指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。
（2）保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但不能起到激励的作用。
| 因素 | 具备 | 缺失 |
激励因素 | 满意 | 没有满意 |
保健因素 | 没有不满 | 不满 |
3、ERG理论—奥尔德弗
需要 | 主要内容 | 对应马斯洛需要 |
生存需要 | 个体的生理和物质的需要 | 全部“生理”需要和部分“安全”需要 |
关系需要 | 个体维系人际关系的需要 | 部分“安全”、“尊重”和全部“归属和爱” |
成长需要 | 个体追求自我发展的内在欲望 | 部分“尊重”和全部“自我实现”需要 |
4、三重需要理论—麦克利兰
需要 | 内容 |
成就需要 | 个体追求优越感的驱动力，或参照某种标准追求成就感，需求成功欲望 |
权力需要 | 促使别人顺从自己意志的欲望 |
亲和需要 | 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望 |
5、公平理论—亚当斯
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
6、期望理论—弗罗姆
动机是三种因素共同作用的产物：①一个人需要多少报酬（效价）；②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具性）。这个关系可以用下式进行表达。公式：效价x期望x工具性=动机。
7、强化理论
强化理论认为，行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，强化已经做出的行为。
（二）领导理论
1、特质理论
领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
2、交易型和变革型领到理论—伯恩斯
类型 | 特质 |
交易型领导 | 1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就； 2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动； 3、差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉； 4、放任：放弃责任，避免做出决策。 |
变革型领导 | 1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任； 2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图； 3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题； 4、个性化关怀：个性化地对待每名员工，对其进行培训和提出建议。 |
3、魅力型领导理论—罗伯特·豪斯
具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和个性化风格的领导。魅力型领导的追随者认同他们的领导及其安排的任务，表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。
道德特征 | 非道德特征 |
使用权力为他人服务 使追随者的需要和志向与愿景相结合 从危机中思考和学习 激励下属独立思考 双向沟通 培训、指导并且支持下属，与他人分享 用内在道德标准行事 | 为个人利益使用权力 提升自己的个人愿景 指责或批评相反的观点 要求自己的决定被无条件接受 单向沟通 对追随者的需要感觉迟钝 遵循外在道德标准 |
4、路径—目标理论—罗伯特·豪斯
领导行为 | 内容 |
指导式领导 | 让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 |
支持型领导 | 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求 |
参与式领导 | 主动征求并采纳下属的意见 |
成就取向式领导 | 设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平 |
5、权变理论—费德勒
（1）团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配，并将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。
（2）情境因素的三个维度
维度 | 内容 |
领导与下属的关系 | 下属对领导者信任、信赖和尊重的程度 |
工作结构 | 工作程序化、规范化的程度 |
职权 | 领导者在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力 |
6、领导—成员理论（LMX理论）—乔治·格雷恩
（1）团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成“圈里人”和“圈外人”两个类别；
（2）对于同一个领导而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导对他们的关心；
（3）工作中“圈里人”比“圈外人”更具有工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估水平也更高。
（三）领导风格与技能
1、管理方格图—布莱克和默顿
位于坐标(1，1)位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，又不关心人。
位于坐标(9， 9)的领导风格则是既关心任务，又关心人，被该理论认为是最理想的领导风格。
位于坐标(5，5)的“中庸式”领导风格
对人极端关注的位于坐标( 1，9)的“乡村俱乐部”领导风格，
位于坐标(9，1)的对任务极端关注领导风格。
2、生命周期理论—赫塞和布兰查德
领导风格 | 内容 |
指导式（高工作-低关系） | 领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做 |
推销式（高工作-高关系） | 领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为 |
参与式（低工作-高关系） | 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 |
授权式（低工作-低关系） | 领导提供较少的指导或支持，让下属自主决定 |
（四）决策过程
1、西蒙—决策过程
阶段 | 内容 |
智力活动阶段 | 对环境进行分析，确定决策的情境 |
设计活动阶段 | 探索、研究和分析可能发生的行为 |
选择活动阶段 | 在上有阶段可能发生的行为系列中选择一个行为 |
2、明茨伯格—决策过程
阶段 | 内容 |
确认阶段 | 认知到问题或机会的产生，进行诊断。 |
发展阶段 | 个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。 |
选择阶段 | ①在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；②在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；③决策成员之间相互权衡。 |
（四）组织设计的类型
1、行政层级式组织形式—马克思·韦伯
因素 | 内容 |
权力等级 | 组织预先定好的决策的结构范围,与一个人在等级中的级别有关 |
分工 | 指对于要进行的工作,由不同的个体及部广分担和执行的程度 |
规章 | 组织中一些正式的书面规定,规定着组织成员一些允许和不允许的行为 |
程序规范 | 一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序 |
非个人因素 | 指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性 |
技术能力 | 用来作为评判个体录用、留用、降级革职或升迁等决策的标准 |
2、职能划分的组织形式—法约尔
（1）特点：职能分工；直线-参谋制；管理权力高度集中。
（2）优缺点
优点 | 缺点 |
明确任务和确定的职责； 消除设备及劳动力重复； 专业分工； 专门从事一项职能工作； 管理权力高度集中 | 狭隘的职能观念； 横向协调性差； 适应性差； 企业领导负担重； 不利于培养具有全面素质、能够经营企业的管理人才 |
（五）组织文化的类型—桑南菲尔德
类型 | 特点 |
学院型型组织 | 重视成长、进步，提供专门培训，在特定职能领域从事专业化工作 |
俱乐部型组织 | 重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键，致力培养通才管理者 |
棒球队型组织 | 重视冒险和革新，寻求有才能的人，薪酬制度以绩效水平为依据 |
堡垒型组织 | 重视公司的生存，对于喜欢流动性、挑战性人来说，有一定吸引力 |
名字 | 国家 | 理论或观点 |
马斯洛 | 美国社会心理学家 | 需要层次理论 |
赫茨伯格 | 美国心理学家 | 双因素理论 |
奥尔德弗 | 美国行为学家 | ERG 理论 |
麦克里兰 | 美国社会心理学家 | 三重需要理论 |
亚当斯 | 美国心理学家 | 公平理论 |
弗鲁姆 | 美国心理学家 | 期望理论 |
约瑟夫.斯坎伦 | 美国麻省理工教授 | 斯坎伦计划 |
托马斯.卡约尔 | 美国历史学家 | 特质理论 |
伯恩斯 | 美国管理心理学家 | 交易型和变革型领导理论 |
罗伯特·豪斯 | 美国管理心理学家 | 路径—目标理论 |
乔治·格雷恩及其同事 | 美国管理心理学家 | 领导—成员交换理论 |
布莱克和默顿 | 美国管理心理学家 | 管理方格图 |
赫塞和布兰查德 | 美国管理心理学家 | 生命周期理论 |
西蒙 | 美国管理心理学家 | 西蒙的决策过程 |
明茨伯格 | 美国管理心理学家 | 明茨伯格的决策过程 |
马克思·韦伯 | 德国管理学家 | 行政层级式组织形式 |
法约尔 | 法国管理学家 | 职能划分的组织形式 |
桑南菲尔德 | 美国学者 | 组织文化的类型 |
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