1、传统的特质理论认为：领导具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
2、特质理论的不足：
（1）忽视了下属的需要。
（2）没有指明各种特质之间的相对重要性 。
（3）忽视了情境因素。
（3）没有区分原因和结果。
概念 | 特征 | |
交易型领导 | 强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。 | 1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就。 2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。 3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉。 4、放任：放弃责任，避免做出决策。 |
变革型领导 | 通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。 | 1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任。 2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。 3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题。 4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。 |
魅力型领导 | 指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景和个性化风格的领导。 | |
追随者 | 表现出对领导的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导的关系中获得自尊。 | |
领导特质 | 自信、印象管理技能、社会敏感性和共情 | |
特征 | 道德特征（积极） | 非道德特征（消极） |
使用权力为他人服务
| 为个人利益使用权力 | |
观点 | 1、领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 （1）使绩效的实现与员工需要的满足相结合。 （2）为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。 |
四种领导行为 | （1）指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。 （4）成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。 |
权变因素 | 两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量： （1）下属控制范围之外的环境因素：如工作结构、正式权力系统、工作团队等。 （2）下属的个人特征：如经验、能力、内—外控等。 |
1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。
2、情境性的因素可以分为三个维度∶
①领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。
②工作结构：指工作程序化、规范化的程度。
③职权：指领导在甄选、培训、激励、处分等人事工作方面有多大的影响力和权力。
3、费德勒的模型表明：在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导的结构和控制则可以解决这一问题。
1、LMX 理论认为：
(1)团体中领导与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分成"圈里人"和"圈外人"两个类别。对于同一个领导而言，属于"圈里人"的下属与领导打交道时，比"圈外人"困难少，能够感觉到领导对他们的关心。领导也倾向于对"圈里人"投入比"圈外人"更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。有研究报告指出，工作中"圈里人"比"圈外人"更具有工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估水平也更高。
(2)这种交换过程是一个互惠的过程。
1、魅力型领导的道德特征，不包括（ ）
A、提升自己的个人愿景
B、从危机中思考和学习
C、使用权利为他人服务
D、激励下属独立思考
2、关于领导—成员交换理论的说法，错误的是（ ）
A、领导——成员交换是一个互惠的过程
B、“圈里人”通常比“圈外人”更具有工作责任感
C、领导倾向于对“圈内人”采用正式领导权威
D、领导把下属分为“圈里人”和“圈外人”
温馨提示：文章由作者233网校-lxh独立创作完成，未经著作权人同意禁止转载。
