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困难

(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。
(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。
(3)要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。
(4)不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。
(5)注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。
(6)沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。
(7)沟通应具有建设性，作为沟通的结果，考评者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。
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一般

(1)绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时绩效考评阶段所需要的。
(2)绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效考评阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效性。由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据实际工作的不同而具体确定的。但在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中也有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。
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一般

(1)管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。研究表明，管理者的领导风格及其绩效辅导水平与下属工作绩效的关系很大，因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。不会指导下属的管理者不是有效的管理者，不愿指导下属的管理者是最差的管理者。从某种意义上说，绩效监控过程也就是绩效辅导的过程，正是从这个意义出发，也有学者将绩效监控阶段定义为绩效辅导阶段。
(2)管理者与下属之间绩效沟通的有效性。管理者与下属之间能否做好绩效沟通，是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。没有了绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和考评，完全失去了存在的意义。
(3)绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地收集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。绩效计划不在具体的工作实践中进行有效的调整、修订、落实和完成，这些工作的信息得不到及时、有效的整理、记录和积累，后面的绩效考评工作就会走到“就人评人”的老路上去，整个绩效管理和考评系统的失败往往也就不可避免。
做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。app刷题更方便!去下载>>

一般

(1)辅导时机。
1)当员工需要征求你的意见时。例如，员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
2)当员工希望你解决某个问题时。例如，员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
3)当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如，当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。
4)当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
(2)辅导方式。
1)指示型辅导。主要针对那些完成任务所需的知识技能比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体指示，然后一步一步地传授完成任务的技能，并且跟踪员工执行情况。
2)方向型辅导。员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大方的方向性引导。
3)鼓励型辅导。对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必介入具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
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一般

(1)在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制定好计划。如公司实行的“三级负责制”就是如此。
(2)在绩效执行阶段，沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工完成绩效目标。
(3)在绩效考评和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
(4)在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
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