2026年《初级工商管理》新教材新增考点

总纲要：与2025年教材相比，2026年新版教材整体变动较大，达到30%左右。变动主要集中

在章节架构重构、新增和删除核心知识点以及表述删减调整。具体来说，一是章节架构重构：原

第5章《质量管理与安全生产管理》整章删除；新增第9章《电子商务》，剩余章节序号顺延调整；其中

第3章《市场营销管理》、第6章《员工招聘与员工培训》全章大幅改写，近似全新内容。二是删减核心

知识点：按实体的集约程度划分、按企业规模划分、计量工作、电子商务组织结构、每股收益（权益资

本净利率）最大化。三是新增核心知识点：平台型组织、生态型组织、人工智能技术。四是常规微调：

多处小节标题更名、语句文字、专业表述优化调整。

第一章企业管理概述

考点1：企业的概念 企业是以营利为目的，运用各种生产要素（如土地、劳动力、资本、技术、信息等），依

法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、

自我约束的经济组织。

考点2：按企业的投资主体划分 按企业的投资主体划分，企业主要可分为国有企业、集体企业、私营企业、混合所有制企业、

外商投资企业五种类型。

考点3：合伙制企业的适用性 合伙制企业一般适用于资产规模较小、管理不复杂的企业，典型的合伙制企业有律师事务

所、会计师事务所、管理咨询公司等。

考点4：现代企业制度的概念 概念：适配社会化大生产、市场经济发展要求的新型企业制度。

核心三要素：以产权制度为核心、以有限责任制度为保证、以现代公司制企业为主要形式。

十六字基本特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

二、现代企业制度五大核心理解

1.是一种企业体制：属于顶层制度体系，而非单一管理制度或操作方法，是规范化的企业

运行体制。

2.是社会主义市场经济体制的重要组成部分：是市场经济运行的微观基础，适配市场经济

整体发展体系。

3.是优胜劣汰的企业制度：遵循市场竞争规则，适配市场竞争机制，实现优质企业存续、

落后企业淘汰。

4.是国有企业改革的方向：我国国有企业改革的根本方向就是建立现代企业制度。

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2026年《初级工商管理》新教材新增考点

总纲要：与2025年教材相比，2026年新版教材整体变动较大，达到30%左右。变动主要集中

在章节架构重构、新增和删除核心知识点以及表述删减调整。具体来说，一是章节架构重构：原

第5章《质量管理与安全生产管理》整章删除；新增第9章《电子商务》，剩余章节序号顺延调整；其中

第3章《市场营销管理》、第6章《员工招聘与员工培训》全章大幅改写，近似全新内容。二是删减核心

知识点：按实体的集约程度划分、按企业规模划分、计量工作、电子商务组织结构、每股收益（权益资

本净利率）最大化。三是新增核心知识点：平台型组织、生态型组织、人工智能技术。四是常规微调：

多处小节标题更名、语句文字、专业表述优化调整。

第一章企业管理概述

考点1：企业的概念 企业是以营利为目的，运用各种生产要素（如土地、劳动力、资本、技术、信息等），依

法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、

自我约束的经济组织。

考点2：按企业的投资主体划分 按企业的投资主体划分，企业主要可分为国有企业、集体企业、私营企业、混合所有制企业、

外商投资企业五种类型。

考点3：合伙制企业的适用性 合伙制企业一般适用于资产规模较小、管理不复杂的企业，典型的合伙制企业有律师事务

所、会计师事务所、管理咨询公司等。

考点4：现代企业制度的概念 概念：适配社会化大生产、市场经济发展要求的新型企业制度。

核心三要素：以产权制度为核心、以有限责任制度为保证、以现代公司制企业为主要形式。

十六字基本特征：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。

二、现代企业制度五大核心理解

1.是一种企业体制：属于顶层制度体系，而非单一管理制度或操作方法，是规范化的企业

运行体制。

2.是社会主义市场经济体制的重要组成部分：是市场经济运行的微观基础，适配市场经济

整体发展体系。

3.是优胜劣汰的企业制度：遵循市场竞争规则，适配市场竞争机制，实现优质企业存续、

落后企业淘汰。

4.是国有企业改革的方向：我国国有企业改革的根本方向就是建立现代企业制度。

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5.企业组织形式多样化：并非单一形式，公司制是最典型、最有效的组织形式。考点5：ESG

ESG是环境（environmental）、社会（social）和公司治理（governance）英文首字母的缩

写，是一种关注企业环境、社会、治理绩效的投资理念和企业评价标准。ESG分析可以评估企业在促

进经济可持续发展、履行社会责任方面的贡献。

考点6：控制职能 控制职能是指企业检查、监督生产经营活动的实际运行情况，考查实际情况与原定计划的

差异，分析其原因，采取必要的纠偏措施，确保企业目标顺利实现的过程。控制与计划的关系

非常密切，控制要以计划为依据，而计划要靠控制来保证实现。

控制的对象往往是企业活动中的关键因素，包括人员、财务、物资、信息、流程等。

虽然控制的目标和手段不尽相同，但是控制的一般过程是一样的。控制的一般过程包括：

建立标准、衡量绩效、将绩效与标准进行比较、存在偏差需要确定采取的纠偏行动。

考点7：企业管理基础工作 企业管理基础工作主要包括标准化工作、定额工作、信息工作、规章制度、职业培训五个方

面。

第二章企业组织结构

考点8影响集权与分权程度的主要因素 1.决策的代价

决策重要程度高、资源耗费多、责任重大，适宜集权（高层决策）。

原因：基层管理人员能力、掌握的信息量有限，无法支撑重大决策效果，重大决策责任重

大，不宜分权。

2.决策的影响范围

影响范围大、涉及部门与环节多、需要统筹兼顾的决策，适宜集权。

目的：保障决策集中统一，兼顾多方需求，保证整体协同。

3.组织的规模

组织规模大、决策数量多、沟通协调管控难度大，宜分权；

组织规模小、决策数量少、分散度低，宜集权。

4.管理人员的素质与数量

管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，可较多分权；

人员不足、能力薄弱、经验欠缺，必须集权。

5.控制技术的完善水平

组织控制技术、管控手段完善，上级可及时发现、纠正下级决策问题与错误，可较多分

权；

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5.企业组织形式多样化：并非单一形式，公司制是最典型、最有效的组织形式。考点5：ESG

ESG是环境（environmental）、社会（social）和公司治理（governance）英文首字母的缩

写，是一种关注企业环境、社会、治理绩效的投资理念和企业评价标准。ESG分析可以评估企业在促

进经济可持续发展、履行社会责任方面的贡献。

考点6：控制职能 控制职能是指企业检查、监督生产经营活动的实际运行情况，考查实际情况与原定计划的

差异，分析其原因，采取必要的纠偏措施，确保企业目标顺利实现的过程。控制与计划的关系

非常密切，控制要以计划为依据，而计划要靠控制来保证实现。

控制的对象往往是企业活动中的关键因素，包括人员、财务、物资、信息、流程等。

虽然控制的目标和手段不尽相同，但是控制的一般过程是一样的。控制的一般过程包括：

建立标准、衡量绩效、将绩效与标准进行比较、存在偏差需要确定采取的纠偏行动。

考点7：企业管理基础工作 企业管理基础工作主要包括标准化工作、定额工作、信息工作、规章制度、职业培训五个方

面。

第二章企业组织结构

考点8影响集权与分权程度的主要因素 1.决策的代价

决策重要程度高、资源耗费多、责任重大，适宜集权（高层决策）。

原因：基层管理人员能力、掌握的信息量有限，无法支撑重大决策效果，重大决策责任重

大，不宜分权。

2.决策的影响范围

影响范围大、涉及部门与环节多、需要统筹兼顾的决策，适宜集权。

目的：保障决策集中统一，兼顾多方需求，保证整体协同。

3.组织的规模

组织规模大、决策数量多、沟通协调管控难度大，宜分权；

组织规模小、决策数量少、分散度低，宜集权。

4.管理人员的素质与数量

管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，可较多分权；

人员不足、能力薄弱、经验欠缺，必须集权。

5.控制技术的完善水平

组织控制技术、管控手段完善，上级可及时发现、纠正下级决策问题与错误，可较多分

权；

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管控体系不完善，适合集权。

6.环境变化

环境变化越快、越不稳定，组织新问题越多，管理人员管理幅度受限，决策权力应当相对集

中（集权）；

环境稳定可适度分权。

考点9：企业组织设计的任务 一、核心总任务

构建适配企业战略与内外部环境的高效组织体系，实现资源优化配置与企业目标落地。

二、五大具体任务

1.实现战略匹配：以企业战略为引领，明确企业及各分支机构定位、业务边界，确保组织能

力全面支撑战略落地。

2.组织结构设计：选择适配企业的组织结构形式，合理划分纵向管理层级、横向部门分工，

平衡专业效率与协同效率。

3.明确界定权责：清晰划分各部门、各岗位职责与权限，严格落实权责对等，杜绝职责重

叠、权力真空问题。

4.实现流程优化：围绕企业核心价值链，设计标准化业务流程，明确节点责任与衔接机制，

提升整体运作效率。

5.实现高效协同：搭建跨部门、跨层级协同机制，整合人才、技术等各类资源，实现资源共

享与高效调配。

考点10：企业组织设计的原则 一、根本目的

保障企业目标实现，将企业各项工作落实到具体岗位与部门；核心要求：因事设职、因

职用人。

二、四大核心原则

1.统一指挥原则（组织工作基本原则）

是企业组织工作中的基本原则。分工越细致，该原则作用越关键。核心规则：一个下级只

能服从一个上级领导，形成连续完整的管理层级链，明确层级间责任与权力关系。

2.权责对等原则

各岗位、部门有既定工作任务，必须匹配对应的人、财、物资源，实现职责与权力统一。

是企业“事事有人负责、事事有条件负责”的核心前提。

3.分工与协作原则

坚持分工合理、协作顺畅，明确各部门、岗位的工作内容、范围、相互关系、协作方式，

兼顾专业分工效率与整体协同效果。

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管控体系不完善，适合集权。

6.环境变化

环境变化越快、越不稳定，组织新问题越多，管理人员管理幅度受限，决策权力应当相对集

中（集权）；

环境稳定可适度分权。

考点9：企业组织设计的任务 一、核心总任务

构建适配企业战略与内外部环境的高效组织体系，实现资源优化配置与企业目标落地。

二、五大具体任务

1.实现战略匹配：以企业战略为引领，明确企业及各分支机构定位、业务边界，确保组织能

力全面支撑战略落地。

2.组织结构设计：选择适配企业的组织结构形式，合理划分纵向管理层级、横向部门分工，

平衡专业效率与协同效率。

3.明确界定权责：清晰划分各部门、各岗位职责与权限，严格落实权责对等，杜绝职责重

叠、权力真空问题。

4.实现流程优化：围绕企业核心价值链，设计标准化业务流程，明确节点责任与衔接机制，

提升整体运作效率。

5.实现高效协同：搭建跨部门、跨层级协同机制，整合人才、技术等各类资源，实现资源共

享与高效调配。

考点10：企业组织设计的原则 一、根本目的

保障企业目标实现，将企业各项工作落实到具体岗位与部门；核心要求：因事设职、因

职用人。

二、四大核心原则

1.统一指挥原则（组织工作基本原则）

是企业组织工作中的基本原则。分工越细致，该原则作用越关键。核心规则：一个下级只

能服从一个上级领导，形成连续完整的管理层级链，明确层级间责任与权力关系。

2.权责对等原则

各岗位、部门有既定工作任务，必须匹配对应的人、财、物资源，实现职责与权力统一。

是企业“事事有人负责、事事有条件负责”的核心前提。

3.分工与协作原则

坚持分工合理、协作顺畅，明确各部门、岗位的工作内容、范围、相互关系、协作方式，

兼顾专业分工效率与整体协同效果。

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4.组织精简原则

在保障目标、任务顺利完成的前提下，最大限度降低部门、岗位数量。核心价值：降低企

业直接、间接成本，简化内部管理关系，避免权责混乱、协作冗余、信息传递低效等问题。

考点11：平台型组织 一、核心定义

以数字平台为核心，连接、赋能、服务企业内外部利益相关者，依托规则与技术实现互动、

创造价值的开放型组织模式。

二、本质

以平台化协同为核心的组织运营模式；通过重构组织结构，打破传统科层制垂直壁垒，构

建前台-中台-后台三级架构，实现资源共享复用、业务敏捷协同。

三、平台型组织三层构成

1.前台（价值创造层）

组成：小型化、灵活化的业务单元、项目团队。特点：直面客户、高度自主、自负盈亏。核

心职能：捕捉市场机会、快速决策、创新交付、价值变现，是企业价值创造的核心节点。

2.中台（能力支撑层）

组成：技术中台、数据中台、业务中台。定位：企业能力复用中心。核心职能：整合研

发、数据、供应链等共性资源，为前台提供标准化支撑，避免重复建设、降低运营成本。

3.后台（战略保障层）

组成：战略决策层、核心管理部门、基础设施。核心职能：制定战略方向、设计激励规

则、统筹核心资源、管控风险、保障平台稳定安全运行。

四、两大形态

1.基础形态：单一企业内部平台化，提升内部运营效率、激发创新活力；

2.进阶形态：多企业联盟生态，以核心平台企业为引领，开放接口、共享服务，吸引外部

伙伴入驻，形成跨企业价值共创网络，实现生态化增长。

五、六大核心特征

1.前台敏捷化：贴近市场、快速响应客户需求、客户导向、聚焦价值变现；

2.中台模块化：组件化、标准化、可复用，数据驱动赋能前台，降本增效；

3.后台集中化：统一战略管控、资源统筹、风险合规、制度规范；

4.协同高效化：形成“前台提需求、中台做支撑、后台保稳定”闭环协同，打破科层壁垒；

5.适配生态化：适配多边市场，支撑多主体资源匹配与价值交换；

6.数字驱动化：依托数字化平台整合数据，实现精细化、数据化业务优化。

考点12：生态型组织 一、核心定义

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