本章从战略角度分析企业的外部环境和内部环境，并用SWOT方法对内部的优势与劣势及外部环境带来的机会与威胁进行综合分析。综合性较强，往年分值在16分左右，且客观题和主观题均有涉及。
/第一节 企业外部环境分析/
【考点一】PEST模型
【考点二】产品生命周期理论
【考点三】五力模型整体框架
（1）购买者（买方）的讨价还价能力
（2）供应者（卖方）的讨价还价能力
（3）产业内现有企业的竞争
（4）替代品的替代威胁
（5）潜在进入者的进入威胁
【考点四】影响讨价还价能力的因素
（1）买方或卖方的集中程度或业务量的大小
（2）产品差异化程度与资产专用性程度
（3）纵向一体化程度
（4）信息掌握的程度
【考点五】产业内企业间竞争激烈的情况
（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
（2）产业发展缓慢
（3）顾客认为所有的商品都是同质的
（4）产业中存在过剩的生产能力
（5）产业进入障碍低而退出障碍高
【考点六】进入障碍
一、结构性障碍
（1）现有企业的市场优势
（2）现有企业对关键资源的控制
（3）规模经济
二、行为性障碍（采取主动措施，做了一些什么）
（1）进入对方领域
（2）限制进入定价
【考点七】成功关键因素分析
（1）所涉及的是每个产业成员所必须擅长的东西——是一种共性
（2）确认产业的成功关键因素必须考虑：
①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？【顾客想不想要？】
②产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？【做的比别人好需要什么？】
③产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？【怎样保持优势？】
【考点八】战略群组分析的意义
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
【考点九】国家竞争优势分析（钻石模型分析）【常常混杂PEST进行考查】
（1）生产要素——人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
（2）需求条件——主要是本国市场的需求。
（3）相关与支持性产业——这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。
（4）企业战略、企业结构和同业竞争。
/第二节 企业内部环境分析/
【考点一】 决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（1）资源的稀缺性：处于短缺供应状态。（少）
（2）资源的不可模仿性【唯一】——资源的不可模仿性的4种形式：
① 物理上独特的资源：物质本身的特性所决定（地理位置，开采权，专利）。
② 具有路径依赖性的资源：必须经过长期的积累才能获得的资源（售后服务）。
③ 具有因果含糊性的资源：有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释（企业文化）。
④ 具有经济制约性的资源：市场空间狭小，一山不容二虎
（3）资源的不可替代性。
（4）资源的持久性
【考点二】企业能力分析
包括①研发能力、②生产管理能力、③营销能力【分为以下3种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力】④财务能力、⑤组织管理能力。
【考点三】企业的核心能力——基准分析
1、基准对象
主要关注以下几个领域：①占用较多资金的活动；②能显著改善与顾客关系的活动；③能最终影响企业结果的活动等。
2、基准类型
（1）内部基准：强调“企业内部之间“”
（2）竞争性基准：强调“同业竞争对手”
（3）过程或活动基准：强调“具有类似核心经营的企业”
（4）一般基准：强调“同业但非竞争对手”
（5）顾客基准。以顾客的预期为基准进行比较。
【考点四】价值链的两类活动
1、基本活动
（1）内部后勤（进货物流）：不包括采购，只讲物流。
（2）生产经营。
（3）外部后勤（出货物流）
（4）市场销售
（5）服务。如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
2、支持活动
（1）采购管理。指广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。
（2）技术开发。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
（3）人力资源管理。
（4）基础设施。指企业的组织结构、高管、惯例、控制系统以及文化等活动。
【考点五】企业资源能力的价值链分析
1、确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。（企业内单个活动）
2、明确价值链内各种活动之间的联系。（企业内活动之间）
3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（整体）
【考点六】波士顿矩阵
（1）明星业务：
①提高市场占有率，加强竞争地位。
②管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）问题业务：
①可以改进：重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星业务。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
②无法改进：可以获得短期收益则收割；无利可图时放弃。
（3）现金牛业务：
①维持现状，保持业务单位现有的市场占有率【保持】。适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
②若市场处境不佳，则采取收割战略。
（4）瘦狗业务：
①暂时可以维持采取收割战略。最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
②无利可图时则放弃。
【考点七】波士顿矩阵的局限
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
（2）过于简单。
（3）暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。
（4）另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。
（5）在具体运用中有很多困难。
/第三节 SWOT分析/
【基本理念】
S是指企业内部的优势（Strengths）
W是指企业内部的劣势（Weakness）
O是指企业外部环境的机会（Opportunities）
T是指企业外部环境的威胁（Threats）
【SWOT分析的应用】
协助理解：
SO：内外部条件都很好，天时地利人和——增长。
WO：企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，要努力扭转局势——扭转。
WT：内外部环境都很差，只能左躲右闪找生机——防御。
ST：自己很好，但生不逢时，只能利用优势广撒网，寻找长期发展的机会——多元化。
温馨提示：文章由作者233网校-chenyayu独立创作完成，未经著作权人同意禁止转载。
