（4）员工培训:　　
　　在很多机械制造型企业，员工培训=厂纪厂规学习+车、铣、刨、钳基本知识介绍，当然，稍微好点的情况是，再加点现场管理培训，如此而已。培训管理制度是没有的，只靠一个电话或一张通知去找人来听课；课上完了，就是“game is over”，就这样收场，下一月、下一年再来个类似循环，如此从头来过。　　外培内训也在实施，费力的“说教”声中，一大堆的“我们要提高……”、“我们要加强……”，很多培训师把前几年的流行的“执行力”、“学习型组织”、“领导力”、“第五级领导”、“精细管理”、“创新管理”、“文化致胜”、“思路决定成败”、“细节决定成败”等等有点时髦的概念撒满课堂，正所谓“只看病，不下药”、“只喊口号，不出力气”，至于能否有收获或者提升，则是后话；课程体系、内容、课时等等则是没有什么规定，谁有空谁有点内容想讲，谁就开讲，至于针对性、效果、学员感受等不曾涉及，也无人问津。因此，对于干部、员工来说，培训不具有“激励”与约束的效果——参不参加无所谓，于是，总有人在“哎，又要上课！”中一声叹息。　　
　　（5）生产管理:　　
　　“他们已经忙得够呛了，但实在难以准时完工：原因可能是有几种物料没能准时送到，当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没有错；也可能原本是可以准时完工，但偏偏设备又出了问题；还有可能是因为中途插了一个订单，而扰乱了生产的政策秩序；总之，原因非常的多，他们一能做到的就是他们非常的卖力，而而难以做到的是准确的预计，他们认为这一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉因该没有问题。”实际情况是，“整个的生产过程，监控工作做得很差。”“老板成了生产的总控制、总调度，出货成了检验企业一切问题的标尺，而从进到出整个过程中会发生的问题，却没有一个人清清楚楚地知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，而只能从结果上判断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。”　　
　　（6）质量管理:　　
　　ISO9001：2000的证书是拿了，但“企业品质部门的架构就是：上面是质量部主管或部长，下面是几个质检员，整个品质部都在应付检验和检验中发生的问题，他们不知道还有质量管理工作、还有对质量方针、质量目标的管理；还有做质量策划和质量改进”。至于内审，则纯粹是个形式，遇到外审，则准备一堆材料，应付一下，反正是年审或者换证的费用交完就没什么问题了；一旦出了质量问题，会议是开了，形式上的举措也提了，等到会议纪要发完、看上一眼，放在抽屉或文件夹里“束之高阁”起来，类似的、同样的质量问题在不久之后依旧是如影随行、常常光顾，这已经不足为怪。生产出来的产品，经常是凭主观判断、检验一下，就出货了。一旦是有了质量问题，就被客户退回。恰恰是在平时，从不考虑拿自己的产品到省级质量技术监督局或者某些能出具法定检验报告的鉴定机构进行检验，遇到新客户，往往是“王婆卖瓜”，也只是凭口说说“我们质量不错”，就是拿不出来与其他企业对比、比较有说服力的检验报告，这种现象也很普遍。　　
　　至于质量改进，则根据没有改进的总计划或者子计划，内部质量问题的纠正及预防措施也不过是个“形式”而已，很实用的统计技术倒是没有人用，除了看看合格率、废品率外，其他项目的分类统计谈不上活用，也从来没有进行过QC小组活动、SPC统计分析。　　
　　（7）财务管理:　
　　财务部的牌子很响，与之打交道的人很多，管的人也不少，可是：该做事情没人做，想要见到的有价值的报表、数据却没人提供；至于有关库存等数据，真实性也让叫人怀疑，更谈不上什么财务分析、库存分析；项目开销、采购费用、管理费用等随机而遇，有钱就付点，没钱就拖一下；有关预算（生产与销售预算、人力资源预算、管理费用预算、投资与收益预算等）压根儿就没有这个概念，内部审计也就不复存在了；有关基础会计制度、资金管理、费用管理、审批管理、库存管理、财产管理、预算分析等制度，要么是有几张纸，要么根本就没有。
　　（8）信息化建设:　
　　稍微有点前卫意识的企业，早些年就开始搞起来软件，提法是“ERP”，可是，很多人连这三个字母的含义都没有搞清楚，就开始轰轰烈烈地“进行曲”，结果是：搞了几年，软件是也装起来了，产生的有价值的“信息”、“数据”不知道隐藏在何处，恰恰是做做“累加”，倒是底下的人开始喊忙了：数据要记，记了要登到电脑上，再查查库存，对不起来？！怎么办呢？改动一下？！反正公司的软件管理员有登录密码！　　
　　上述一些现象，扯不断，理还乱，在很多企业比较常见。能醒悟的大都开始整改，不太醒悟的则是继续蒙在鼓里，悠晃着过。

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