“危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。” —— 引用任正非则言　　
　　“如果没有预见，没有预防，（到了冬天）就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！”这话讲起来很实在，即使是在MBA的课堂上，也不一定能听到。“如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”这就是华为人的高瞻远瞩。　　
　　寻找“短板”,经历了资本原始积累以后，很多企业在迈步子。看起来是规模大了，新进的人也多，部门很齐全了，产值、销售、纳税等指标也是“涨声”一片。但是，很多企业普遍存在的问题也让人有所感触：该下的文件下了，什么“执行力”、“精细管理”、“领导力”也谈了很多，效果却不怎么地。比如说：　　
　　（1）企业文化及制度:　　
　　很多企业的企业报、企业内刊等载体是有了，但“宣传”的比较多，发自员工内心的文章则没有什么影子；比较有价值的批评、检讨比较缺乏，或者根本看不到，讲的几乎都是“形势喜人”、“继续看好”、“不断提高”；投稿的人，根本就没几个，这期没出就愁着下一期是不是“无米下锅”。　　
　　在“企业目标”、“经营哲学”、“质量方针”、“工作精神”等方面的口号是不缺的，但常见的是“追求卓越”、“永无止境”、“客户至上”、“精益求精”，至于人力资源管理理念则是“以人为本”、“尊重知识、尊重人才”、“环境留人、事业留人、待遇留人、情感留人”，标语也都在墙面上刷了一把或者还印成小册子，却没有行动、行为支撑，喊得越多，越让人感觉是虚无飘渺的，感觉是“竹篮打水”，显然，这就谈不上企业文化的“落地开花”了。比如说某个企业的经营理念是“追求卓越，永无止境”，该企业做了十几年，直到现在的现状依旧是：人力资源部≈招工部，质量管理部≈质检小组，如此“追求卓越”，倒是很有讽刺意味。　　
　　企业中存在的“隐性文化”常见的现象是：讲真话的人没有市场，讲空话的比较吃香；有问题，能推则推，实在推不过去就应付一下，拿点会议纪要忽悠一翻，也算是个“交代”；日常工作中，划“部门、科室”为界，各自为政，没有什么交流，更谈不上“深度汇谈”，想问题、办事情多数是基于明哲保身；出了问题，真的遇到挨骂的时候，就低着头，憋足劲，就算“忍气吞声”吧，反正熬过其时就万事大吉了。　　
　　至于工作没有做好的真正原因、改进的可执行程序以及事后反馈、检查则荡然无存；要是遇到得罪人的事情，往往是睁只眼闭只眼；企业内部的小派系、小团体，自然是很有成长的空间；遇到事情才想到去弄个“……管理制度”、“关于……的通知”，或者“……制度（试行）”出来，感觉象是“救火”；至于制度本身或者规定之间，谈不上什么体系，更不用说协调，一年到头老在修一下、补一点，总让人感觉“丈二和尚摸不着头脑”，真正需要的可执行程序、模块化或者制度的配套实施细则，则是千呼万唤不见踪影。　　
　　（2）机构及人员:
　　部门、机构的“牌子”多了，什么部、处、室、中心、办公室、委员会等任命文件的新增速度确实让人深刻感觉到了“发展速度”：部长、经理不过瘾，就当“处长”吧，就这样的“光杆司令”也不少见；新设临时性或正式的机构，一纸文件就解决了：—过年一来，要调整工资，就来个“薪酬与绩效管理委员会”；想起搞6S管理，“6S管理委员会”应运而生；今天来个“采购与招投标管理委员会”，明天来个“标准化管理委员会”，主任、副主任，委员会办公室主任，常务委员、委员，名单一大串，事情没人干。　　
　　求才心切的欲望，确实值得赞扬，其程序是：新人进来，不管以前呆的是单位（企业）规模、真实职位、工作能力，也不管什么职称、学历、职业资格证书，能做或者擅长做什么工作则不得而知，肚子里装的“货”几斤几两更是没想到去称一下，更不用说与企业的期望值、企业管理风格的吻合程度，反正是“招之即来，来后即任”，能撞钟就撞两下子，一旦被“同化”了，遇到问题“借口漫天飞”，推委之风“明易防，暗难挡”；有的干部被委以重任后，但依旧是拿着当年管理“一亩三分田”的看家本领，在行事风格、办事能力、学习能力等诸方面的心智模式没有什么改进，“山还是那座山，梁还是那道梁”，于是，其本人主管或者负责的部门、下属的的工作理所当然是“原地踏步走”，三、五个月或者一年半载的时间一晃而过，原本存在的问题、现象还是“涛声依旧”。　　即便如此，倒也让某些人觉得“自我满意度”挺高：“工资不错，奖金不少”，“感觉良好”；总有那么一堆人，听到学习就头疼，碰到老板就挨骂，搞起评比就算末位稳拿，心里想的是反正没有“末位淘汰制”，反正“老板不会亲自叫人滚蛋”，反正“大树脚下好乘凉”！　　
　　（3）薪酬与绩效管理考核:　　
　　后来新进的人，总让早几年先进来的人羡慕，被承诺的年薪更是诱惑，与同类岗位对比一下，则令先进来的人心理不平衡甚至是有些惭愧；有关岗位上的工资，一人一策，“特例”总是比较常见；职务说明书、考核方案等好象也在年年改，经常是出于“形式”——来点新面孔，往往“换汤不换药”，老想着怎么“分奖金”，或者是所谓的“提成”，却缺乏评审，缺乏阶段性的业绩改进目标及其常规性的检查与反馈，其实就是忘了回归到考核本身的真正目的——改进绩效。 //ks.examda.com　　
　　有的企业，搞的薪酬改革，显示出所谓的“平衡”——岗位工资一刀切！看起来有点不可理解，恰恰是事实，至于工龄、学历、职业资格证书、职称等完全漠视；更有部长、经理或者某个高层领导，经常是没能指出下属存在的问题，更谈不上提什么比较可行的改进程序、方法，至于和下属一起搞方案、搞业务流程的程序优化则显得更为“遥远”，此举不禁叫人怀疑其本身对负责、分管的工作不专业，或者根本没有什么可行的思路，“外行领导内行”的难度也就不能不浮出水面了，真可谓“心中无数胆子大”。