强化绩效导向
    低迷时期，绩效导向的组织文化能够帮助企业专注于业绩提升，而绩效与薪酬的清晰链接也无疑会极大地激发员工的积极性。
    日产作为一个成功的例子说明了绩效文化是如何帮助企业走出困境的。1997年受到重组计划失败、负债高筑的影响，日产市场份额持续下跌，丧失了保持了39年的本土第二的市场地位，陷入衰退的泥沼。当时有人士指出：“日产的问题是缺乏清晰的利润导向，过多强调紧跟竞争对手而对客户重视不够；没有跨部门、跨界限、跨层级合作的文化基础，（员工）缺乏危机意识，没有共同的愿景。”CEO高恩（Ghosn）临危受命，/考试大/收集/宣布了为期3年的“日产振兴计划”：恢复盈利，减轻负债，压缩成本，并创造营收机会、替未来具爆炸性的成长潜力铺路打桩。而这一计划中，为核心的就是建立绩效文化。在当时的日产，所有的提升和奖金都与绩效表现直接挂钩，高绩效即可获得高奖金，部分绩优员工的浮动薪酬可以占到年薪的1/3；同时，开始执行股票期权计划，员工更加关注企业在市场上的表现。高恩就是通过引入绩效文化改变了员工的思维和行动方式。到2002年，日产运营利润率达到7.9%，超过丰田的7.4%，提前一年宣布“振兴计划”的成功。
    在这个“冬天”的调整之初，快速反应的万科公司已经开始强化绩效管理，关注的内容不仅包括工作业绩表现，也包括员工潜力等行为性指标。绩效考核结果将直接影响员工的季度奖金，其次也帮助明确员工须改进的方面，识别其所需的培训和发展。
    在其他的一些企业，高管的激励机制也成为被关注的焦点，他们倾向于将高管的薪酬与企业业绩或市场表现联系得更为紧密和直接。另外，销售团队的表现在这个时期对于推动业务增长是关键的，对于他们的激励措施需要体现出足够的激励性，因此，有不少企业在严格控制人工成本甚至全员冻薪的情况下依然选择增加销售人员的浮动薪酬占比。
    加强内部沟通
    越是在困难的时刻，企业内部的对话就越重要。
    一方面，员工们迫切希望他们的“舵手”能够为他们指出清晰的前进方向，而领导者开诚布公的动员和鼓励也往往能够有效地恢复员工的信心，控制因士气低落而引起的连锁反应。
    另一方面，在坦诚沟通的基础上，可以挖掘员工的力量，激励员工进行企业自救。
    DocuSign是美国一家网络企业，以提供电子签名技术服务为特色，随着这项技术迅速普及，DocuSign得以快速成长 .然而在2007年，次贷危机恶化，房屋销售举步维艰，需要电子签名的新合同也开始减少；美国政府又于当年通过了大学学费减少法，减少贷款学生的贷款预算，对贷款条件严加限制，而DocuSign的大部分客户都是需要电子签名的学生贷款者，这部法规的颁布无疑是雪上加霜。在这种情况下，大多数管理者都会选择躲在厚厚的帷幕下应对困难，/考试大/收集/而员工会因为消息的不确切而产生种种不安，他们的反应往往不是为公司分担风险或者想法改善状况，而是另觅新枝。但在DocuSign看来，每天和客户打交道的是员工，和市场接触紧密、掌握着前线情况的还是员工，所以他们才是需要倾听讨论的人。于是CEO斯基尔兹分析了市场将要发生的变化，要求每个员工直接参与到公司决策调整中 ，开始一场员工自救计划，其中包括：
    ○ 建立员工反馈通道：每月公司定期召开全员大会，交流对市场动向的观察，保证观察的全面性；将员工分为小组，增强内部融合，充分发挥员工的智慧；
    ○ 建立面向员工的预警机制：通过全员大会和员工特别小组将员工反馈渠道例会化；把危机监控和发现机会的任务转移到员工的身上；
    ○ 创建形象大使：建立公司博客鼓励员工和经理以及客户的三方交流，鼓励经理把员工报告的意见和策略加以考虑和适当实施，无形中员工会变成主动维护公司形象的大使 .
    基于这一系列措施，DocuSign的员工表现出惊人的行动力和团结一致，工作效率比之前任何激励都要来得积极，凝聚力也由此增强，公司借此通过新的市场战略吸引了新的大客户。
    另外不得不强调的是，企业必须主动了解员工为关注什么：薪酬福利的保障？学习成长的机会？还是个人与组织的深度融合？只有把准脉才能对症下药，将有限的资源投入到能激励员工的方面，让他们愿意付出额外的努力为公司创造价值。
    合理控制人工成本
    降低人工成本在很多企业看来是不可避免的，但如果单纯将重点放在这里，势必会成为企业日后发展的隐患。从亚洲金融危机到911，充斥着这样的案例：面临经济下滑或动荡，企业缺乏对未来的预测，“条件反射”式的裁员减薪，于是短期内生产效率降低，员工们惶惶不可终日，逐渐丧失信心；外部市场也因企业的裁员或过度减薪举动开始质疑其盈利能力，市场信心备受打击。然而当经济开始出现复苏的迹象时，更多的人员招募和培训成本又会成为企业的一项负担。我们需要从类似的案例中汲取经验，在控制人工成本的同时，全面考虑可能对企业造成的影响。
    选择合理的人工成本控制方案，将可能引起的负面影响控制在小。我们建议企业：裁员要做好计划和预测；减薪和冻薪不能忽视内部沟通，同时要为人才预留资源。
    虽然从该机构在中国地区所进行的调研来看，大多数企业都对薪酬预算计划进行了调整，以控制人工成本，但依然有50%的企业将在当前形势下会进行战略性的招募，试图在人才市场上逆境“淘金”。另外，上文也提到了，有93%的中国企业会采取各种措施保留并激励高绩效员工。这些举措无不考虑到了企业的长期利益，只有成本与效率并重、关注未来发展的控制方案才能真正驱动企业业务成长。