三、案例分析题
(一)
某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和民主参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。
1．案例中所考虑的要素属于组织结构设计的特征因素的是（　　）。
A．公司战略
B．管理层次和管理幅度
C．制度化程度
D．关键职能
2．案例中所考虑的要素属于组织结构设计的权变因素的是（　　）。
A．公司战略
B．管理层次和管理幅度
C．制度化程度
D．人员素质
3．关于管理层次与管理幅度关系的陈述，正确的是（　　）。
A．管理层次是指从组织一层管理组织到一级管理组织的各个组织等级，而管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量
B．管理层次与管理幅度存在正比的数量关系
C．管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小
D．管理层次对管理幅度具有一定的制约作用
4．为了使组织设计能够促进组织文化建设，首先必须正确了解组织设计与组织文化的关系。下列关于二者之间关系的陈述，正确的是（　　）。
A．组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于鼓励创新
B．强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法协调的
C．不同级别间差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化
D．一般来说，员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织更加重视灵活性和创新的价值
(二)
1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
1．创业时的H公司所采取的组织设计类型是（　　）。
A．行政层级式
B．职能制
C．矩阵组织形式
D．无边界组织形式
2．创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为（　　）。
A．当时的环境是简单／报考的
B．公司当时是中小型企业
C．公司产品品种比较单一
D．管理权力高度集中，便于公司层对整个企业实施严格的控制
3．H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（　　）。
A．集团的产品种类多
B．集团所面临的市场环境变化快
C．集团是一家强调适应性的大型联合性公司
D．集团想削减管理成本与费用
4．H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（　　）。
A．集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题
B．事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力
C．集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率
D．事业部得到集团对经营活动更具体的指导
(三)
某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车问和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。
1．该公司的组织结构形式属于（　　）。
A．行政层级式
B．职能制
C．事业部制
D．虚拟组织
2．按照桑南菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于（　　）。
A．学院型
B．俱乐部型
C．棒球队型
D．堡垒型

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