企业组织结构的设计

一、企业组织结构设计的影响因素

   需掌握：

企业组织结构的概念：是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结埂?/SPAN>

组织结构设计的影响因素：六个方面

（1）        企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。

（2）        企业外部环境，包括一般环境和竞争环境。

重要的是企业环境的不确定性。其涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：如书上P34表2-1-1所示。在此，还应注意与各种类型的环境相对应的不同类型的企业的举例，出题可能性较大。

例（04年考）：生产加工食品的企业，如果从环境的复杂性和稳定性来衡量，其环境属于（   ）

A．低度不确定

B． 中低度不确定

C．中高度不确定

D．高度不确定

对环境不确定性的组织设计对策：P35表2-1-2。具体有增加企业的职能部门数，加强管理中的综合协调职能，增加组织结构的柔性，强化计划、预测职能。

但主要的应记住两条基本的通用原则：

A．环境越不稳定，越需要柔性结构，反之则需刚性结构；

B．环境越复杂，越需要综合任务与计划导向，部门设置也因而越多。

（3）        企业经营战略：战略对组织结构的影响根据企业经营的实践主要表现在以下三方面：

，1962年美国学者钱德勒在其《战略与组织结构》一书中提出：“组织结构因企业战略而异”的观点。

按企业经营领域的宽窄分：

战略类型	组织结构
单一经营	集权的职能制
副产品多种经营	集权的职能制
相关多种经营	分权的事业部制
相连型多种经营（一体化）	混合型组织结构
非相关多种经营	彻底分权的母公司制

注意相连型与相关型的区别：相连型主要指纵向一体化经营，即前向、后向一体化；而相关型主要指以相同技术为核心横向扩张的多元化经营。

第二，按管理职能的关键性可分为不同的战略中心，对应不同的组织结构类型，如质量型、开发型、营销型和生产型等。

第三，根据对既定项目如何进行竞争的方式和态度将经营战略分为保守、风险和分析型三类，它们也分别要求不同的组织结构。

战略类型	组织结构
保守型	刚性结构以利于严密控制（职能制）
风险型	柔性结构以利于创新（事业部制）
分析型	刚柔混合（矩阵制）

详细特征请参见书上P36页表2-1-3。

（4）        企业技术与人员素质：技术对组织结构的影响包括两方面：企业级技术和部门级技术特点的影响。

对于企业级技术来说，根据技术复杂程度的高低，企业可单件小批生产（如订制生产）、大批大量生产（汽车、棉纺）和连续生产（化工、炼油厂）三种类型，各类型与组织结构的对应关系请参见P37表2-1-4。（熟悉）

对于部门级技术来说，根据任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标可把工业企业的部门技术工作划分为：事务性工作、技能性、工程技术性、非事务性工作四大类。各类型与组织结构的对应关系请参见P38表2-1-5。（熟悉）

事务                                非事务

（刚性）                             （柔性）

例（04年考）：如果部门工作类型是属于非事务性工作的，其管理幅度（ ）

A．宽

B． 适中偏宽

C．适中

D．窄

此外，企业人员的不同素质也会对组织结构设计的管理幅度、管理层次、集权、分权程度产生影响。

（5）        企业规模因素：企业规模（人员）越大（多），结构越复杂、越正规，

分权程度和专业化程度也越高，同时，中高层行政领导人员的比率会较低。

（6）        企业的生命周期：指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分

为创业、集合、正规化和精细四个阶段，在每一阶段上都具有独特的管理问题和结构特征。同时，不同阶段上的危机也会创造出新的组织结构：

文牍主义危机

自主危机

领导危机

        

创业阶段        集合阶段         正规化阶段         精细阶段

 (集权)         (开始按职能分权)      (分权程度提高)        （矩阵结构）

       

二、管理幅度与管理层次

（一）管理幅度设计：管理幅度指管理者所管辖的下属人员或部门的数目，管辖人员多，称管理幅度宽，反之称管理幅度窄。注意比较宽幅管理和窄幅管理的优缺点。P40页。

管理幅度的影响因素和设计方法：

影响因素包括：工作性质，下属工作性质相似，管理幅度可宽；

工作能力，下属工作能力强，管理幅度可宽；

授权程度，授权越多，幅度越宽；

协调控制，协调控制体系越完善，幅度越宽；

空间分布：下属空间分布相似性小，管理幅度不宜过宽。

设计方法：1、经验统计法：抽样调查多个企业的管理幅度，再以此为参照，结合本企业具体情况确定管理幅度。

          2．变量测定法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。步骤见P41页。

注意经验统计法和变量测定法的优缺点比较。

 

（二）管理层次设计：

管理层次的概念：指组织内纵向管理系统所划分的等级，可分为基层、中层和高层。基层管理者承担控制职能，负责作业管理，

中层管理者承担承上启下职能，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划

高层管理者承担决策性的职能，负责提出总任务。

 

A

a    b     c

  

 

d  e   f    g    h

幅 度

 

管理幅度与管理层次的关系：

首先，在组织规模给定的情况下，管理幅度越宽，管理层次越少；

其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同，基层组织的管理幅度往往较宽，高层的相对较窄。

管理层次的影响因素与层次设计：

影响因素包括组织规模：规模大，层次较多；

            内部沟通：沟通强，层次可少；

            组织变革：变革慢，层次少；

            组织效率：层次多会降低组织效率；

管理层次设计：按照管理幅度和管理层次的反比关系，可推算出组织中管理层次的大致安排。P42页例子。

 

三、组织职权与授权

   需掌握：职权设计的概念：组织对各职位权力的分配

           授权的涵义：上级对下级规定职权，使其在一定监督下有相当的自主权和行动权。可见，职权流动的方向是自上而下的。

           注意：授权 ¹ 授责

           集权和分权的概念：集权指集中组织职权到较高的管理层次，分权表示分散职权到整个组织中。注意这是一对相对性的概念。

   需熟悉：

组织职权的分类（P43页）。

           合理授权的基本原则：统一指挥（即不能多头领导）、视能授权、逐级授权、适度授权、职权明确、权责相称、适当控制、例外管理、职权性等九条原则。

           影响集权与分权的因素：决策的重要性，政策的一致性、规模大小、企业文化、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段、组织的报考特征和环境的影响。

了解：  授权的意义

            集权与分权的结合

 

四、委员会组织

   需掌握：

委员会组织的概念：是指由集体来进行讨论、提出建议、做出决策的一种组织形式。1921年杜邦公司设立高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。比如，董事会就是一种委员会组织。

   需熟悉：

        委员会组织的优缺点：

   优点：集体判断使决策准确可靠，

有助于加强企业各部门间的协调，

实施决策方面能使决策为更多的人所接受，

分散权力到个人，避免个人决策失误，

加强局部的职权，

培养人员。

   缺点：费时费钱、行动迟缓、责任模糊。

       

委员会制与个人负责制的比较：前者在做出决策方面具有优势，后者在执行决策方面具有效率，实际中应该两者结合使用。

 委员会制与个人负责制的比较

	委员会制	个人负责制
决策权	集中在集体（2人以上）	集中在一个人身上
权力	分散	集中
责任	模糊	明确
行动	缓慢	迅速
执行效率	较低	较高
制约机制	强	弱
决策准确度	较可靠	较有限

 

了解：委员会组织的运用。P48页。

     如：小型委员会以5-6人为宜，大型委员会以15-16人为宜。