赵春晓 2025 一建管理冲刺资料

赵春晓项目管理 第 1 页 共 8 页

赵春晓 2025一建管理必过最后 7页纸 (配合考前 2 套卷使用)

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 第 1章  项目组织

资本金 ：总投资=固投+铺底，可转让不可撤回；实物、工业产权+非专利技术(≤20%)、土地使用权。钢铁电解铝 40; 水泥 35; 机场化肥 25;玉米、电力、保障房、铁轨港 20）；金融工具可认定为资本及但不超 50%。 投资制度 ： 政府投资-审批制： 直接投资(项目建议书、可行性研究报告、初步设计、概算) 补助、转贷、贴息(资 金申请报告)。 企业投资核准+备案： 核准投资目录—核准(项目申请书：企业项目概况、资源情况、生态环境影响、

经济和社会影响分析) 备案(平台告知备案：总投资额、符合产业政策声明)。 实施程序 ： 工程勘察设计是首要环节，发挥着龙头作用； 工程设计是确定和控制工程造价的重点阶段，也是协调

工程技术与经济关系的关键环节。 建设准备：征地拆迁、准备图纸、招标办证(建设单位)。④超过经批准的投资估算

10%的，投资主管部门可要求重新报送可研。 注意初步设计、技术设计、施工图设计的内容与费用内涵。 缺陷责任期 ：竣工验收合格之日起，最长不超过 2 年。由责任方承担相关费用。 PPP 项目 ：①流程：特许权协议-融资安排- 开发建设-项目移交；②管理：不超过 40 年；限经营性收益项目；民企股

权占比≮35%；不额外新增地方财政未来支出责任。政府付费只能补贴运营、不补贴建设成本。③形式： BOOT(拥有

使用权和所有权，允许抵押给银行)； BOO(不再移交回去)；TOT（出售现有投资项目一次性从外商筹得一笔资金）

TBT(政府将一个已建项目和一个待建项目打包处理)。DBFOT(全寿命周期特性的具体实施模式)。 工程总包模式(DB+EPC)：优点：  有利于缩短建设工期；  便于建设单位提前确定工程造价；  使工程项目责任主体

单一化；  可减轻建设单位合同管理的负担。缺点：  道德风险高；  建设单位前期工作量大；  报价高。 平行承包模式 ：有利于择优选择承包单位； 有利于控制工程质量；有利于缩短建设工期；组织管理和协调工作量大；

工程造价控制难度大；不利于发挥技术水平高、综合管理能力强的承包商综合优势。 合作体承包模式 ：以合作体名义(信任度不够、自主、合作)与建设单位签订意向合同。施工单位再分别与建设单位签

订施工合同。建设单位组织协调工作量小，但风险较大。 CM 模式 ：快速路径法施工；代理型(业主—分包)和非代理型(总管—分包)；代理型-简单成本加酬金；非代理型-最大

工程费用加酬金；适用于周期长、工期紧、大型复杂工程；合同价更合理，总价不是一次确定；CM 单位不赚总包分包

之间的差价；应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力；GMP 大大减少建设单位工程造价控制风险。 Partnering 模式：出于自愿； 高层管理者参与；Partnering 协议不是法律意义上的合同；信息开放性；模式强调资源

共享；不是一种独立存在的模式 强制实施监理的工程范围：学校、影剧院、体育场馆；项目(规)+外国大规片（5 万平以上必须，以下可实行）。 总监不得授权监理代表的职责 ：1) 组织编制监理规划，审批监理实施细则；2) 调配监理人员；3) 组织审查施工组织

设计、专项施工方案；4) 签发工程开工令、暂停令和复工令；5) 签发工程款支付证书，组织审核竣工结算；6) 调解合

同争议，处理工程索赔；7) 组织工程竣工预验收；8) 参与或配合质量安全事故的调查和处理。 工程质量监督： 内容：行为(责任、考核、手续、制度、证书)+实体(含保证资料)； 程序：开工前，建设单位办理工

程质量监督手续，签发工程质量监督文件。③程序：办理手续及资料。④方式：抽查为主。隐患-整改；严重-停工。 参与方项目管理 ：   关注自身利益+项目整体利益；  目标任务差异(业主进度-交付；项目经理责任制是基础)；  主要参加阶段

都涉及实施阶段全过程(设计方延伸到施工和竣工验收)；   任务都是三控三管一协调，安全管理最重要。⑤工程总包阶段内容 直线式组织结构： 优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速； 缺点：未设

置职能部门，项目经理“全能式”人才，无法实现管理工作专业化。全能不专业，专业不全能 职能式组织结构： 优点：强调管理业务专门化，注意发挥各类专家作用，业务工作专业化，易于提高工作质量，同时

可以减轻领导者负担。  缺点：存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。 直线职能式组织结构 ： 优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系差，

信息传递路线长，职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。 矩阵式组织结构：优点：灵活组建，实现集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工

作顺利进行。缺点：稳定性较差，尤其是业务人员的工作岗位调动频繁。双重领导，扯皮现象。 矩阵式 ：①强矩阵：成员绩效完全由专职项目经理考核，只对项目经理负责。②中矩阵：抽调的成员中指定项目主

任，结束头衔消失。③弱矩阵：项目负责人只是监督者和协调者而非管理者，就成立了１个微信群 。 责任矩阵的编制程序 ： 列出项目管理任务。 列出个人或职能部门。 画出纵横交叉的责任矩阵图。  用字母或符

号表示项目管理任务与执行者的责任关系。任务执行者三种角色：负责人、支持者或参与者、审核者 R。 检查。 项目经理职责与权限 ：(1) 参与投标合同签订(2) 参与组建项目经理部(3) 主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管

理制度(4) 授权范围内的资源使用(5) 参与分包合同和供货合同签订(6) 在授权范围内沟通(7) 组织项目考核评价。 项目管理规划 ：纲领性文件；包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划；项目管理规划大纲文件内容 (木橙子):①项

目管理目标和职责规定；②项目管理程序和方法要求；③项目管理资源的提供和安排。 项目管理实施规划编制程序 ：①了解需求②分析环境条件③法律法规文件④实施编制⑤报批。 施工组织设计内容： 施工组织总设计：工程概况；总体施工部署；施工总进度计划；总体施工准备与主要资源配置

计划；主要施工方法；施工总平面布置。 单位工程施工组织设计：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与

资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。 施工方案：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资

源配置计划、施工方法及工艺要求(无平面图)。