总体战略（公司层战略）是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。包括发展战略，稳定战略，收缩战略。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略
类型 | 纵向一体化 | 横向一体化 | |
前向一体化 | 后向一体化 | ||
定义 | 向产业链下游延伸（获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权） | 向产业链上游延伸（获得供应商的所有权或加强对其控制权） | 向同类产业延伸（向产业价值链相同阶段方向扩张的战略） |
优点 | 控制销售渠道； 有利于控制和掌握市场；强化对消费者需求敏感性 | 利于控制原料成本； 质量可靠性； 确保稳步经营 | 实现规模经济以获取竞争优势 |
条件 | 销售成本高或可靠性差；产业潜力大； 有一体化的资金 /人力；销售环节利润率高 | 供方成本高或可靠性差；产业潜力大；有一体化的资金 /人力；供应环节利润率高；供应商数量少而需求方众多；有利于控制原料价格 | 有一体化的资金/人力；符合反垄断法；本产业竞争激烈；产业增长潜力大；规模经济显著 |
注意 | 是沿着产品或业务链前后延伸 | ||
市场 | 产品 | |
现有产品 | 新产品 | |
现有市场 | 市场渗透: 在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率 | 产品开发: 在现有市场上推出新产品;延长产品生命周期 |
新市场 | 市场开发:将现有产品推销到新地区;在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法 | 多元化: 以新技术或市场而言的相关多元化;与现有产品或市场无关的非相关多元化 |
注意：安索夫矩阵包含多元化战略，但多元化战略不属于密集型战略，它是从密集型战略中分离出来被归为了另一种发展战略基本类型。
实施原因 | ①在现有产品或现有市场中持续经营不能达到目标 ②企业在现有产品或市场中的成功经营产生资金剩余 ③多元化战略能够产生更高的利润 |
战略类型及 适用条件 | 相关（同心）多元化：企业在产业或市场内具有较强竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降 |
非相关（离心）多元化：当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场 | |
优点 | ①分散风险 ②易于获得融资 ③获得新的业务增长点 ④获得资金或其他财务利益 ⑤利用未被充分利用的资源 ⑥利用盈余资金 ⑦利用企业现有形象和声誉 |
风险
| ①内部经营整合风险 ②原有经营产业的风险） ③产业进入风险 ④产业退出风险 ⑤市场整体风险 |
适用情况 | 对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业 |
优点 | 1.可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源 2.避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险 3.避免资源重新配置和组合的成本，防止由于发展过快、过急造成的失衡状态 |
风险 | 1.一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境 2.稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性 |
1. 概念
也称为撤退战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的战略
2. 原因
主动原因 | 为了筹措资本营运所需资金、改善企业投资回报率等原因，大型企业可能会重新调整业务组合 |
被动原因 | ① 外部原因：如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化,以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致外部环境恶化甚至出现危机 ② 内部原因：如宏观经济形势、产业周期、技术、政策、社会价值观或时尚等方面发生重大变化,以及市场达到饱和、竞争行为加剧或改变等，导致外部环境恶化甚至出现危机 |
3. 方式
紧缩与集中 | 集中于短期效益，制止利润下滑 ①机制变革（包括调整管理层领导机构、制定新的政策和管理控制系统、改善激励机制和约束机制等） ②财政和财务战略（建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量，及重新签订偿还协议等） ③削减成本战略（成本和规模管控）-人工、材料成本、管理费用；削减资产，缩小分部和职能部门规模 |
转向 | 更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变 ①重新定位或调整现有产品和服务 ②调整营销策略，在价格、促销、渠道等环节推出新的举措 |
放弃 | 与前两种收缩战略相比，这是比较彻底的撤退方式 ①特许经营；②分包；③卖断；④管理层杠杆收购； ⑤拆产为股/分拆； |
4. 退出障碍
（1）固定资产的专用性程度
（2）退出成本
（3）内部战略联系
（4）感情障碍
（5）政府与社会约束
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