一、加拿大和美国大型跨国建筑公司在经营管理方面有许多值得中国大型建筑公司借鉴的经验
加拿大兰万灵公司和美国华盛顿集团、福陆。丹尼尔公司、柏克德公司都是在全球排名前列的大型跨国建筑企业。他们都有比较丰富的经营管理经验。以下六点特别值得中国大型建筑企业借鉴。
1.他们都实行全球化战略，其分公司和工程项目遍布全球
兰万灵公司在全球30多个国家和地区拥有万余名职工，在100多个国家拓展业务。兰万灵公司活跃在世界各地有四十多年的历史，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络。公司的营销专业人员足迹遍布全球。
柏克德公司是一家历经四代家族领导的百年非上市公司的私人企业。柏克德公司成立至今，已在七大洲140多个国家和地区承建了20，000多个项目。目前在全球设有64个办事机构，正在承建的1，000多个项目遍布67个国家。柏克德在中国拥有1000多名员工完成100多个大小型项目，是中国个获得工程和总包资质的外国公司。他们拥有双语和多文化的沟通能力，注重提高并保障本地化能力，努力培养本地员工，转让技术、工艺和流程，扩大与相关企业的关系。
华盛顿集团在全球30多个国家拥有2万7千名员工。在实施全球化战略方面有自己独特优势：了解各国的建设标准、施工法规、税则和商业规则，华盛顿集团可以与驻在地各方进行有效地沟通；充分利用全球的资源供应链管理；在自有项目资料的基础上进行的预算，包括现行设备、材料和服务费、人工和生产力单价；的进度计划包括满足由美国、欧洲、亚洲和中东等地的设备材料供应商向世界各地的物流运输要求；世界范围内开展业务所需要的执照和许可证。
福陆公司是世界五百强企业，也是全球的提供项目设计、采购、施工和维护服务的综合性工程公司之一。其2003年的营业额约一百亿美元。在2004年发行的《财富》杂志中，福陆公司被同时评为美国及全球受推崇的工程公司，在评定的八项指标中（包括：客户的满意程度、财务能力及稳定性、项目管理能力、雇员满意程度等等）分列首位或第二。
福陆公司成立于1912年，总部设在美国加里福尼亚州。但就其项目执行而言，福陆是一个全球性的服务公司。通过分布在全球25个国家的80多个常设及临设分支机构，福陆每年约为2000多个项目提供工程服务。2003年度，福陆公司在全球的项目分布：美国本土约占48%；亚太地区约占5%；欧洲、非洲及中东地区约占36%；其他美洲地区约占11%；
2.他们都有雄厚的资金实力和强大的融资能力
我们所访问的四家大型建筑公司都有雄厚资金实力和融资能力。近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生。这些大型的国际工程承包商在兼并中获得了新的金融支持，竞争力不断提高。
福陆公司有着非常良好及稳定的财务状况，其2003年的工程收入约为100亿美元。由于公司重组，原为福陆公司子公司之一的梅塞煤业公司已驳离并在纽约单独上市，其年收入约为25亿美元。
由于其近一个世纪的历史及良好的市场表现、“A”级投资信用等级、稳定的财务状况、充足的可支配现金（到2003年底达四亿九千七百万美元）、以及合理的债务比例，使得福陆公司在资本市场有着很好的融资能力。福陆公司与世界上主要的出口信贷机构（包括美国、加拿大、德国、荷兰、日本、澳大利亚等）、多边金融组织（世界银行等）商业银行及资本市场有固定的业务往来。所有这些为福陆公司在承包大型复杂的项目以及降低整体项目融资成本及风险等方面起积极作用。
在中国，福陆公司与业主一起共同为项目规划合理的融资方案，使得整个项目的融资方案、进度与项目的执行计划、采购计划有效地结合起来。
福陆公司还积极争取境外资金用于项目的前期开发，如四川烧碱项目、宁夏二甲醚等项目是利用加拿大及美国的赠款来完成可研报告的。
柏克德公司有雄厚的资金实力与融资能力。他们是2003年《工程新闻与实录》和《全球金融》排名的公司。2002年完成合同金额达116亿美元，2002年新签合同金额达127亿美元。由于百年来公司的信誉都保持着的记录，因此各银行都长期支持柏克德公司，大型工程项目的业主都希望柏克德公司加入，以提高他们的融资信用。
美国华盛顿集团是美国上市公司。在全球400强承包商中其总体实力排名第9.2003年合同额达32亿美元；在建项目金额为33亿美元，比2002年增长20%；年收入为25亿美元；年运营收入为1亿5千万美元；净收入为4千7百万美元；现金流为3亿4千8百万美元；无债务。
3.他们都是综合性大型工程建筑公司，他们都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工及各类工程服务
福陆公司是一个综合性的工程公司。福陆公司所服务的行业包括：石油、石油化工、化工、石油天然气管道、生物制药、电子、能源、基础设施、消费品、制造、采矿冶炼等。其营业收入按工业行业分布如下：石油化工行业占所有项目的30%；工业及基础设施项目占15%；电力项目占19%；全球服务占24%；（包括运行维护等）政府项目占12%.
福陆公司不是单纯搞施工。福陆公司为几乎所有的工业行业业主提供的服务既是一站式的（项目的开发到运行维护直至拆除），也可以根据业主的需要提供整个服务链中的某一项。其主要服务范围包括：项目的可行性研究报告、环评、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。由于世界经济环境的不断变化及新技术的不断开发，福陆公司以更灵活的组织形式、先进有效的项目管理手段为业主提供项目服务。
柏克德公司是综合性的工程建筑公司。涉足的主要领域有：包括航空、轨道交通和水利工程在内的土建基础设施、电信、火电和核电、采矿和冶金、石油及化工、管道、国防和航天、环境保护、有害废料处理、电子商务设施和工业厂房。
兰万灵公司涉足的主要领域有：电力、化工石油、基础设施、采矿设施、设施及运营管理、军工生物制药、环境保护、农副产品加工、农业、工业与制造业、纸浆与造纸。
华盛顿国际集团公司涉足的主要领域有：电站、矿场、交通、水资源、环保、轻工、燃气、化工、制药、流水装配、核资源管理、国家安防以及军备销毁等。 兰万灵公司、柏克德公司、华盛顿集团都不是单纯搞施工，而是进行全方位的工程服务，包括项目的前期各项工作，设计、采购、施工、及各类工程服务。兰万灵公司主要是从事工程项目管理服务。柏克德提供全方位的工程服务：工程设计－采购－施工，项目管理，施工管理。华盛顿集团为全球企业与政府提供整体化工程设计、施工筹划、设施管理。
4.他们都不分成多级企业法人，他们的总公司主要通过地区公司和专业部门，以合理而专业的组织架构来管理所承接的各项工程，并高度重视工程项目的管理
他们都不分成多级企业法人，他们的总公司通过地区分公司和专业部门来管理工程项目。
福陆公司总部设在美国的加里福尼亚州，下设五个业务集团：石油、天然气及电力集团、工业集团、基础设施集团、全球服务集团及政府项目集团。每一个集团为利润中心，但不是独立的法人。集团总裁直接向公司董事长汇报。各业务集团统一调配分布在世界范围内的30000多人力资源及专业技术，各地区性办事处负责本地区的项目追踪等。福陆公司范围内的人员调配充分灵活以适应项目的需要。如石油、天然气及电力集团，其主要资源分布在美国得克萨斯州的休斯敦、加里福尼亚州的Aliso Viejo、加拿大的加尔格里、荷兰的Haarlem以及英国的坎贝里。福陆公司在中国正在执行的项目中：如由中国石化总公司、扬子石化及德国巴斯夫共同投资215亿人民币兴建的南京的扬子石化一体化项目，福陆公司的技术及项目管理人员来源于荷兰的Haarlem的办公室、美国的休斯敦、中国的上海项目执行中心；位于天津渤海湾地区由中国海洋石油总公司及美国康菲石油公司共同投资约170亿人民币兴建的蓬莱19-3海上石油开发项目，福陆公司的项目管理及技术人员分别来自福陆休斯敦办公室及上海项目执行中心。
除了这些大型项目外，福陆公司还承包一些小型的项目。这些项目通常由经过福陆公司多年培训的当地项目管理人员管理。
无论是大型项目还是小型项目，福陆公司都力求将多年来的项目管理经验、工程设计、项目控制、成本控制、全面质量管理、安全、价值工程、采购、材料及合同管理、先进的施工手段和技术等引进到中国市场。在中国，他们充分利用中国国内现有的资源（设计院、施工单位、设备及材料供应商、制造商以及其他项目服务机构），以在保持项目进度、质量、安全、效率等的同时，降低成本，同时积极地对福陆公司以及其在中国的合作伙伴的人员的培训。
华盛顿公司也不是分为多级企业法人，集团内部有一个严密的管理体系和财务控制系统。（参见华盛顿集团公司组织结构图）
华盛顿集团公司不是分成多级企业法人，而主要通过资金控制直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上。具体做法：
华盛顿集团是美国上市公司。公司董事会主席办公室制定一套集团特有的运营体系，规范整个集团的管理模式。每一个分部虽然是独立的利润中心，但它必须严格按集团统一的标准进行管理。
集团内部有严格的报告制度。总部设首席运营官、首席财务官和首席官，分别接受来自各分部和机构相关部门人员的报告。每个项目经理向各分部执行副总裁报告。
集团的财务体系是总部对各分部、机构以及项目进行管理和控制的主要手段。在集团内对各种收入和开支设立统一的代码。这个庞大而强有力的分类代码系统不但方便执行官们掌握和控制整个集团的运营情况，还能根据此系统的数据对集团财务状况进行分析从而找出赢利或亏损的原因，为集团的决策提供依据。在财务上集团有两条报告路径：各分部财务主管同时向分部总裁和集团首席财务官汇报，各项目财务同时向项目经理和主管分部的财务主管汇报。这种汇报制度并不是特别为了找出某人的过错并惩罚他。反过来，当发现某项目或分部出现非正常的迹象，总部会派人帮助项目经理或分部总裁根据系统的数据找出原因并进行分析，及时制止可能的危机并找出解决问题的方法。所以这套系统的作用是双向的：控制和支持。
各地区代表处（办公室）不是利润中心，直接向总部报告。2003年年收入和新项目收入的70%来自成本报销项目，这使得公司对固定价合同项目可以有选择地参与，保证公司的运行高利润及低风险。
来源:考试大-建筑工程类考试
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