计控指导：项目成本的过程控制的刍议

　　4、加强项目内部核算。
　　项经部每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
　　5、加强项目成本月度检查。
　　由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。
　　6、抓好工程中途结算。
　　根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。
　　7、及时办理现场签证、索赔工作。
　　由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。
　　8、严格分包及包清工费用的审核。
　　在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。
　　9、加强工程材料成本管理。
　　材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。
　　三、“收官”不好同样可能全军覆没，“收官”要“火烛小心”
　　围棋的最后决战阶段称“收官”。当两个棋手势均力敌、旗鼓相当时，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差败北。项目成本控制的“收官”也是这样，不到工程款收剂，“收官”就不能放松一口气。“收官”不好同样可能“全军覆没”。
　　项目成本控制的“收官”要弈好三步棋：
　　第一步，抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。
　　第二步，加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。
　　第三步，加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。
　　总而言之，项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。如果说，企业的一切工作要围着企业中心工作转，那么，这个中心就是项目成本。如果项目做一个亏一个，这家企业必死无疑；如果项目做一个赢一个，这家企业日益兴旺是必然的。