2023 年中级经济师《工商管理》考前 25 页纸 1.学习目标：考前狂背考点。

2.学习方法：结合关键词掌握。

第一章 企业战略与经营决策

第一节 企业战略概述

考点 1 企业战略的层次

层次 具体内容

企业总体战略 最高层次的战略、企业发展的总纲

考虑公司要做什么？总体战略是有关经营领域、业务范围的稳定、扩张、收缩或转向。

企业业务战略 也称“竞争战略”或“事业部战略”，是总体战略的子战略，属于经营一级的战略。

考虑如何在行业中获得或提高竞争的优势？改进业务单位在行业或细分市场中提供产品和服务的竞争地位。

企业职能战略

各个具体职能部门制定的战略，如：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开

发战略等。

考虑如何把事情做好？主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

考点 2 确定企业愿景、使命与战略目标

企业愿景 企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。回答“我是谁”的问题。

企业愿景包括两个部分：（1）核心信仰；（2）未来前景

企业使命

说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，为企业战略目标的确定与战略制定

提供依据。回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题。

企业使命的定位包括：①企业生存目的的定位；②企业经营哲学的定位；③企业形象的定位。

企业战略目标

企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。回答的是企业具体业绩目标。

（1）企业战略目标的四个方面：盈利、服务、员工、社会责任。

（2）战略目标制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

考点 3 企业战略实施的模式

指挥型 特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。

过程：高层领导做决策，安排下层管理人员执行

变革型

特点：高层领导重点考虑的是如何实施战略。

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

适用性：适合于环境确定性较大的企业。

合作型

特点：将战略实施的相关责任范围扩大到其他层级管理者中，协调其它层级管理人员承担有关战略责任是工作重点。

优点：战略建立在集体智慧的基础之上，提高了战略实施成功的可行性。

缺点：战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。

适用性：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

文化型

特点：企业所有员工均参与到战略的实施，高层管理者承担指导者角色。

缺点：企业员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些

问题。

增长型 从基层单位自下而上产生，对管理者要求较高。

特点：关键是激励下层管理者的创造性，对管理者要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

说明 前四种都是，自上而下

考点 4 7S 模型：

硬件：企业战略、结构、制度；软件：共同价值观、人员、技能和风格（企业文化）。

【考法说明】主要考察硬件、软件分别包括哪些内容？需要考生理解区分。

考点 5 企业战略的控制——战略控制的原则

确保目标 确保达成企业目标，确保战略目标实现。

适度控制 控制过程要严格但不乏弹性。

适时控制 控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正。

适应性 控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

2023 年中级经济师《工商管理》考前 25 页纸 1.学习目标：考前狂背考点。

2.学习方法：结合关键词掌握。

第一章 企业战略与经营决策

第一节 企业战略概述

考点 1 企业战略的层次

层次 具体内容

企业总体战略 最高层次的战略、企业发展的总纲

考虑公司要做什么？总体战略是有关经营领域、业务范围的稳定、扩张、收缩或转向。

企业业务战略 也称“竞争战略”或“事业部战略”，是总体战略的子战略，属于经营一级的战略。

考虑如何在行业中获得或提高竞争的优势？改进业务单位在行业或细分市场中提供产品和服务的竞争地位。

企业职能战略

各个具体职能部门制定的战略，如：生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略、研究与开

发战略等。

考虑如何把事情做好？主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。

考点 2 确定企业愿景、使命与战略目标

企业愿景 企业内部的成员所制定，经团队讨论达成共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。回答“我是谁”的问题。

企业愿景包括两个部分：（1）核心信仰；（2）未来前景

企业使命

说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，为企业战略目标的确定与战略制定

提供依据。回答的是“企业的业务是什么”这一关键问题。

企业使命的定位包括：①企业生存目的的定位；②企业经营哲学的定位；③企业形象的定位。

企业战略目标

企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。回答的是企业具体业绩目标。

（1）企业战略目标的四个方面：盈利、服务、员工、社会责任。

（2）战略目标制定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法等。

考点 3 企业战略实施的模式

指挥型 特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。

过程：高层领导做决策，安排下层管理人员执行

变革型

特点：高层领导重点考虑的是如何实施战略。

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

适用性：适合于环境确定性较大的企业。

合作型

特点：将战略实施的相关责任范围扩大到其他层级管理者中，协调其它层级管理人员承担有关战略责任是工作重点。

优点：战略建立在集体智慧的基础之上，提高了战略实施成功的可行性。

缺点：战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。

适用性：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

文化型

特点：企业所有员工均参与到战略的实施，高层管理者承担指导者角色。

缺点：企业员工必须有较高的素质，企业要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些

问题。

增长型 从基层单位自下而上产生，对管理者要求较高。

特点：关键是激励下层管理者的创造性，对管理者要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

说明 前四种都是，自上而下

考点 4 7S 模型：

硬件：企业战略、结构、制度；软件：共同价值观、人员、技能和风格（企业文化）。

【考法说明】主要考察硬件、软件分别包括哪些内容？需要考生理解区分。

考点 5 企业战略的控制——战略控制的原则

确保目标 确保达成企业目标，确保战略目标实现。

适度控制 控制过程要严格但不乏弹性。

适时控制 控制要掌握适当时机、选择适当的时间进行战略修正。

适应性 控制应能反映不同经营业务的性质与需要。

第二节 企业战略分析

考点 1 企业外部环境分析——宏观环境分析（PESTEL 分析法）、行业生命周期分析、波特五力模型

（1）宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。宏观

环境分析方法为 PESTEL 分析。包括（政治、经济、社会、科技、生态、法律）

（2）行业生命周期分析

阶段 行业特点 市场特点 竞争程度 企业关键职能

形成期 产品刚出现，有较多小企业 刚形成 压力小，

不激烈

研究开发、工程技术

在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品

的了解

成长期 产品已较完善，行业规模扩大，经营

不善的企业开始退出

市场迅速扩大，销售额

和利润迅速增长 日趋激烈

市场营销、生产管理

着重提高质量和降低成本

成熟期 行业分散走向集中，只留下少量大企

业，合并、兼并大量出现

趋于饱和，销售额难以

增长 异常激烈

产品成本控制、市场营销的有效性成为影

响企业成败的关键因素

衰退期 行业规模缩小，留下的企业越来越少

（夕阳行业） 萎缩 依然残酷 放弃或清算

（3）行业竞争结构分析（波特五力模型）

潜在(新)进入者的威胁 ①威胁：分享市场份额和资源

②威胁大小的影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度

行业中现有企业间的竞争 竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品

特色与用户转变费用、退出壁垒等

替代品的威胁 ①具体表现为替代品对企业产品价格的限制

②替代品质优价廉、用户转换成本低，替代品威胁就越大

购买者的谈判能力 特征：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；

转向其他供应者的成本很低

供应者的谈判能力 较强谈判能力特征：供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；无替代品；购买者只购买供

应者产品的一小部分

考点 2 企业内部环境分析——企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析

（1）企业核心竞争力分析

核心竞争力的体现 ①关系竞争力（企业竞争中所发生的各种关系）；②资源竞争力（所拥有的或者可以获得的各种资源）；

③能力竞争力（企业的战略、体制、机制、经营管理等）。

核心竞争力的特征 ①价值性；②异质性；③延展性；④持久性；⑤难以转移性；⑥难以复制性

（2）价值链分析

1.主体活动（基本活动） 原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

2.辅助活动 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

（3）波士顿矩阵分析（必考四大矩阵之一）

波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类。

评价指标业务组合 市场占有率 业务增长率 采用的战略

金牛区 高 低 稳定战略，保持金牛产品的市场份额

瘦狗区 低 低 双低，清算战略、转向或者放弃战略

幼童区 低 高 投资转为明星产品，如不能则采用放弃战略

明星区 高 高 双高，加大投资，扩大产品竞争优势

第三节 企业战略类型

考点 1 基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略及集中战略）

战略类型 成本领先战略 差异化战略 集中战略

核心特点 加强内部成本控制，在研发、生产、销

售各领域把成本降到最低，成为行业中

取得某种对顾客有价值的独特性，满

足顾客的特殊需求

又称专一化战略，不是围绕整个行业，

而是面向某一特定目标市场，某一特定

第二节 企业战略分析

考点 1 企业外部环境分析——宏观环境分析（PESTEL 分析法）、行业生命周期分析、波特五力模型

（1）宏观环境分析：宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。宏观

环境分析方法为 PESTEL 分析。包括（政治、经济、社会、科技、生态、法律）

（2）行业生命周期分析

阶段 行业特点 市场特点 竞争程度 企业关键职能

形成期 产品刚出现，有较多小企业 刚形成 压力小，

不激烈

研究开发、工程技术

在营销上着重广告宣传，增进顾客对产品

的了解

成长期 产品已较完善，行业规模扩大，经营

不善的企业开始退出

市场迅速扩大，销售额

和利润迅速增长 日趋激烈

市场营销、生产管理

着重提高质量和降低成本

成熟期 行业分散走向集中，只留下少量大企

业，合并、兼并大量出现

趋于饱和，销售额难以

增长 异常激烈

产品成本控制、市场营销的有效性成为影

响企业成败的关键因素

衰退期 行业规模缩小，留下的企业越来越少

（夕阳行业） 萎缩 依然残酷 放弃或清算

（3）行业竞争结构分析（波特五力模型）

潜在(新)进入者的威胁 ①威胁：分享市场份额和资源

②威胁大小的影响因素：进入市场的障碍、市场潜力、现有企业的反应程度

行业中现有企业间的竞争 竞争激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品

特色与用户转变费用、退出壁垒等

替代品的威胁 ①具体表现为替代品对企业产品价格的限制

②替代品质优价廉、用户转换成本低，替代品威胁就越大

购买者的谈判能力 特征：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；

转向其他供应者的成本很低

供应者的谈判能力 较强谈判能力特征：供应者的行业由少数企业控制，而购买方却很多；无替代品；购买者只购买供

应者产品的一小部分

考点 2 企业内部环境分析——企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析

（1）企业核心竞争力分析

核心竞争力的体现 ①关系竞争力（企业竞争中所发生的各种关系）；②资源竞争力（所拥有的或者可以获得的各种资源）；

③能力竞争力（企业的战略、体制、机制、经营管理等）。

核心竞争力的特征 ①价值性；②异质性；③延展性；④持久性；⑤难以转移性；⑥难以复制性

（2）价值链分析

1.主体活动（基本活动） 原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

2.辅助活动 采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

（3）波士顿矩阵分析（必考四大矩阵之一）

波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为四大类。

评价指标业务组合 市场占有率 业务增长率 采用的战略

金牛区 高 低 稳定战略，保持金牛产品的市场份额

瘦狗区 低 低 双低，清算战略、转向或者放弃战略

幼童区 低 高 投资转为明星产品，如不能则采用放弃战略

明星区 高 高 双高，加大投资，扩大产品竞争优势

第三节 企业战略类型

考点 1 基本竞争战略（成本领先战略、差异化战略及集中战略）

战略类型 成本领先战略 差异化战略 集中战略

核心特点 加强内部成本控制，在研发、生产、销

售各领域把成本降到最低，成为行业中

取得某种对顾客有价值的独特性，满

足顾客的特殊需求

又称专一化战略，不是围绕整个行业，

而是面向某一特定目标市场，某一特定

的成本领先者，获得竞争优势。 的购买群体、产品线的某一部分，满足

产品群体

适用范围

①大批量生产；

②较高的市场占有率(销售量大)；

③有能力使用先进的生产设备；

④能严格控制费用开支，降低成本。

①有很强的研发能力等

②企业在产品或服务上要具有领先

的声望，具有很高的知名度和美誉度

③很强的市场营销能力

④职能部门有很好的协作性

①有特殊需求的顾客

②没有其他竞争对手

③经营实力较弱

④企业的目标市场在市场容量、成长速

度、获利能力、竞争强度等方面具有相

对的吸引力

实施途径

①规模效应

②技术优势

③企业资源整合

④经营地点选择优势

⑤提高价值链整体效益

⑥跨业务相互关系

①产品质量的不同

②提高产品的可靠性

③产品创新

④产品特性差别

⑤产品名称或品牌的不同

⑥提供不同的服务

①选择产品系列

②通过细分市场选择重点顾客

③通过市场细分选择重点地区

④发挥优势集中经营（适合中小企业）

考点 2 企业成长战略 （扩张战略）

类型 形式（种类） 案例/实施途径

密集型

成长战

1.市场渗透战略 提高现有产品或服务在现有市场上的份额

①增加使用量/人数

②增加产品的新用途

③增加现有产品的特性

2.市场开发战略 将现有产品或服务打入新市场

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间

商和增加传统类型中间商的数目

③开拓区域外部或国外市场等

3.新产品开发战略 开发新产品、服务来增加销售量 ①产品革新；②产品发明

多元化

战略

1.相关多元化战略，又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模

扩张的战略。相关多元化战略的三种类型：

①水平多元化

(同一专业范围) 在同一专业范围内进行多种经营

如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的

车辆。

②垂直多元化

(产业链上下游)

企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营

领域 如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。

③同心型多元化

(同一市场或技术) 以市场或技术为核心的多元化战略

如：一家生产电视机的企业，以“家电市场”为核心

生产电冰箱、洗衣机

2.非相关多元化战略：又称无任何关联的新行业或新领域。

一体化战

略

1.纵向一体化战略：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最

终产品(沿“供-产-销”产业链垂直发展)。包括：后向一体化战略和前向一体化战略。

①后向一体化战略 定义：企业与输入端企业联合 适用情形：原材料或零配件供应不上，或成本过高；

如：家具厂收购木材加工厂。

②前向一体化战略 定义：企业与输出端企业联合形成 适用情形：企业的原材料及半成品在市场上有优势；

如：自行车配件厂收购自行车企业。

2.横向一体化战略为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽

带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。方式：合并与收购。

战略联盟

1.股权式战略联盟 合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟

2.契约式战略联盟

①技术开发与研究联盟

②产品联盟：如贴牌生产、联合生产、供求联盟、生产业务外包等

③营销联盟：如特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

④产业协调联盟

国际化经 1.钻石模型 迈克尔·波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素；需求条件；相关支撑产业以

的成本领先者，获得竞争优势。 的购买群体、产品线的某一部分，满足

产品群体

适用范围

①大批量生产；

②较高的市场占有率(销售量大)；

③有能力使用先进的生产设备；

④能严格控制费用开支，降低成本。

①有很强的研发能力等

②企业在产品或服务上要具有领先

的声望，具有很高的知名度和美誉度

③很强的市场营销能力

④职能部门有很好的协作性

①有特殊需求的顾客

②没有其他竞争对手

③经营实力较弱

④企业的目标市场在市场容量、成长速

度、获利能力、竞争强度等方面具有相

对的吸引力

实施途径

①规模效应

②技术优势

③企业资源整合

④经营地点选择优势

⑤提高价值链整体效益

⑥跨业务相互关系

①产品质量的不同

②提高产品的可靠性

③产品创新

④产品特性差别

⑤产品名称或品牌的不同

⑥提供不同的服务

①选择产品系列

②通过细分市场选择重点顾客

③通过市场细分选择重点地区

④发挥优势集中经营（适合中小企业）

考点 2 企业成长战略 （扩张战略）

类型 形式（种类） 案例/实施途径

密集型

成长战

1.市场渗透战略 提高现有产品或服务在现有市场上的份额

①增加使用量/人数

②增加产品的新用途

③增加现有产品的特性

2.市场开发战略 将现有产品或服务打入新市场

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间

商和增加传统类型中间商的数目

③开拓区域外部或国外市场等

3.新产品开发战略 开发新产品、服务来增加销售量 ①产品革新；②产品发明

多元化

战略

1.相关多元化战略，又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模

扩张的战略。相关多元化战略的三种类型：

①水平多元化

(同一专业范围) 在同一专业范围内进行多种经营

如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的

车辆。

②垂直多元化

(产业链上下游)

企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营

领域 如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。

③同心型多元化

(同一市场或技术) 以市场或技术为核心的多元化战略

如：一家生产电视机的企业，以“家电市场”为核心

生产电冰箱、洗衣机

2.非相关多元化战略：又称无任何关联的新行业或新领域。

一体化战

略

1.纵向一体化战略：扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最

终产品(沿“供-产-销”产业链垂直发展)。包括：后向一体化战略和前向一体化战略。

①后向一体化战略 定义：企业与输入端企业联合 适用情形：原材料或零配件供应不上，或成本过高；

如：家具厂收购木材加工厂。

②前向一体化战略 定义：企业与输出端企业联合形成 适用情形：企业的原材料及半成品在市场上有优势；

如：自行车配件厂收购自行车企业。

2.横向一体化战略为了扩大生产规模，降低成本，巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽

带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。方式：合并与收购。

战略联盟

1.股权式战略联盟 合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟

2.契约式战略联盟

①技术开发与研究联盟

②产品联盟：如贴牌生产、联合生产、供求联盟、生产业务外包等

③营销联盟：如特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等

④产业协调联盟

国际化经 1.钻石模型 迈克尔·波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素；需求条件；相关支撑产业以

营战略 及企业战略、产业结构和同业竞争，两个变量：机会和政府。

2.国际化经营

战略类型 ①全球化标准化战略；②本土化战略；③跨国战略；④国际战略

3.国际市场进入模式

①贸易进入模式：直接出口（设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和国

外营销子公司）、间接出口（通过本国的中间商向国际市场销售产品）

②契约进入模式（形式：许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等）

③投资进入模式（合资进入、独资进入）

第四节 企业经营决策与商业模式分析

考点 1 定性决策方法：1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.名义小组技术 4.哥顿法

考点 2 定量决策方法

1.确定型决策方法 （1）线性规划法（2）盈亏平衡点法

2.风险型决策方法

（重点）

（1）期望损益决策法（掌握）

期望损益值＝∑该方案在各种市场状态下的损益值×该市场状态发生的概率

（2）决策树分析法

3.不确定型决策方法

（重点）

五种思考原则：①乐观原则（大中取大）；②悲观原则（小中取大）；③折中原则；④后悔值原则；

⑤等概率原则

考点 3 成功商业模式的特点

1.能够创造独特的价值 2.具有整合性和系统性 3.难以模仿 4.具有抵御风险的能力 5.可操作性强

第二章 公司法人治理结构

第一节 企业所有者与经营者

考点 1 公司所有者

1.公司的原始所有权 ①原始所有权的概念是出资人(股东)对投入资本的终极所有权，其表现为股权。

2.公司的法人财产权

公司法人财产是在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财

产构成。

①从归属意义上来讲，公司法人财产是属于出资人(股东)的

②公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限

③出资人不能支配和抽回法人财产，只能依法转让所持有的股份

3.公司财产权能的两次

分离 公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离：

(1)原始所有权与法人产

权的分离

法人产权：是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权，

是一种派生所有权，是所有权的经济行为。

原始所有权与法人产权的联系与区别：

①原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。

②原始所有权是股东对投入资本的终极所有权；法人产权是一种派生的所有权，是所有权

的经济行为。

③股东作为原始所有者保留对股票占有的权利；法人则享有对实物资产的占有权利。

④原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。

(2)法人产权与经营权的

分离

经营权：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，相对于所有权而言的。

公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中，由董事会决定经理的职权。

第二节 股东机构

考点 1 股东的分类与构成

（1）发起人股东与非发起人股东

发起人股东的特点和要求：

营战略 及企业战略、产业结构和同业竞争，两个变量：机会和政府。

2.国际化经营

战略类型 ①全球化标准化战略；②本土化战略；③跨国战略；④国际战略

3.国际市场进入模式

①贸易进入模式：直接出口（设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和国

外营销子公司）、间接出口（通过本国的中间商向国际市场销售产品）

②契约进入模式（形式：许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等）

③投资进入模式（合资进入、独资进入）

第四节 企业经营决策与商业模式分析

考点 1 定性决策方法：1.头脑风暴法 2.德尔菲法 3.名义小组技术 4.哥顿法

考点 2 定量决策方法

1.确定型决策方法 （1）线性规划法（2）盈亏平衡点法

2.风险型决策方法

（重点）

（1）期望损益决策法（掌握）

期望损益值＝∑该方案在各种市场状态下的损益值×该市场状态发生的概率

（2）决策树分析法

3.不确定型决策方法

（重点）

五种思考原则：①乐观原则（大中取大）；②悲观原则（小中取大）；③折中原则；④后悔值原则；

⑤等概率原则

考点 3 成功商业模式的特点

1.能够创造独特的价值 2.具有整合性和系统性 3.难以模仿 4.具有抵御风险的能力 5.可操作性强

第二章 公司法人治理结构

第一节 企业所有者与经营者

考点 1 公司所有者

1.公司的原始所有权 ①原始所有权的概念是出资人(股东)对投入资本的终极所有权，其表现为股权。

2.公司的法人财产权

公司法人财产是在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财

产构成。

①从归属意义上来讲，公司法人财产是属于出资人(股东)的

②公司的法人财产和出资人的其他财产之间有明确的界限

③出资人不能支配和抽回法人财产，只能依法转让所持有的股份

3.公司财产权能的两次

分离 公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离：

(1)原始所有权与法人产

权的分离

法人产权：是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权，

是一种派生所有权，是所有权的经济行为。

原始所有权与法人产权的联系与区别：

①原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。

②原始所有权是股东对投入资本的终极所有权；法人产权是一种派生的所有权，是所有权

的经济行为。

③股东作为原始所有者保留对股票占有的权利；法人则享有对实物资产的占有权利。

④原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。

(2)法人产权与经营权的

分离

经营权：是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，相对于所有权而言的。

公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中，由董事会决定经理的职权。

第二节 股东机构

考点 1 股东的分类与构成

（1）发起人股东与非发起人股东

发起人股东的特点和要求：

第一，对公司设立承担责任。

①公司不能成立时，对设立行为所产生的债务和费用负连带责任；

②公司不能成立时，对认股人已缴纳的股款，负返还股款并加算银行同期存款利息的连带责任；

③在公司设立过程中，由于发起人的过失致使公司利益受到损害的，对公司承担赔偿责任。

第二，股份转让受到一定限制。发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让。

第三，资格的取得受到一定限制。

①自然人作为发起人应当具备完全民事行为能力；

②法人作为发起人应当是法律上不受限制者；

③国籍和住所限制。设立股份有限公司，应当有 2 人以上 200 人以下的发起人，其中须半数以上的发起人在中国境内有住所。

（2）自然人股东与法人股东

自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍的人。作为股份有限公司的发起人股东，作为参加有限责任公司组建的设立人股东，应当

具有完全民事行为能力。

法人股东：企业法人、社团法人、各类投资基金组织和代表国家进行投资的机构。

考点 2 股东的权利和义务

股东的权利 股东的义务

（1）股东（大）会的出席权、表决权

（2）临时股东（大）会召开的提议权和提案权

（3）董事、监事的选举权、被选举权

（4）公司资料的查阅权

（5）公司股利的分配权（是股东权利核心）

（6）公司剩余财产的分配权

（7）出资、股份的转让权

（8）其他股东转让出资的优先购买权

（9）公司新增资本的优先认购权

（10）股东诉讼权

（1）缴纳出资义务罚款比例要记住，多年考点。最重要的义务。

公司登记后，公司法规定，公司的发起人、股东在公司成立后，抽逃其出资

的，由公司登记机关责令改正，处以所抽逃出资金额 5%以上、15%以下的

罚款。

（2）以出资额为限对公司承担责任

①有限责任公司股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任。

②股份有限公司股东以其认购的股份为限对公司承担责任。

（3）遵守公司章程（最基本的义务）

（4）忠实和勤勉义务（①禁止损害公司利益；②考虑其他股东利益；③谨慎

负责地行使股东权利及其影响力。）

考点 3 股东（大）会

类型 有限责任公司的股东会（常考点） 股份有限公司的股东大会（最高权力机构）

性质

及职

权

有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构。具体职权如下：

①决定公司的经营方针和投资计划；

②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

③审议批准董事会、监事会或者监事的报告、；

④审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案和利润分配方案和弥补亏损方案；

⑤对公司增加或者减少注册资本做出决议；

⑥对公司发行债券、公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议；

⑦修改公司章程；

⑧公司章程规定的其他职权。

股份有限公司股东大会职权也适用于有限责任公司股东会职权的规定。

种类

及召

集

1.首次会议：公司成立后第一次股东会会议，由

出资最多的股东召集和主持

2.定期会议应当依照公司章程的规定按时召开。

3.临时会议：召开临时会议的情形：

①代表十分之一以上表决权的股东提议召开；

②三分之一以上的董事，监事会或不设监事会的

公司的监事提议召开

股东

年会 定期召开，每年召开一次年会。

临时

股东

大会

有下列情形之一的，应在 2 个月内召开临时股东大会：

①董事人数不足法律规定人数或公司章程所定的 2/3 时；

②公司未弥补的亏损达实收股本总额 1/3 时；

③单独或者合计持有公司 10%以上股份的股东请求时；

④董事会认为必要时；

⑤监事会提议召开时；

⑥公司章程规定的其他情形。

3.决 1.普通决议：经代表 1/2 以上表决权的股东通 1.股东行使表决权的依据