评估员工培训的效果

（一）员工培训的含义：指企业根据经济和社会发展情况，特别是企业自身实际工作的需要，采取多种方式对员工进行有计划、有组织、多方面、多层次的培养和训练活动，通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为，改善他们在现有或将来职位上的工作业绩和工作表现，进而实现企业整体绩效的改善和提升。

（二）员工培训的目的

（1）使新员工符合职位要求。

（2）使在岗员工不断适应社会发展的需要。

（3）使员工实现自我价值、追求自我发展的愿望得以实现。

（4）使企业培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足。

（5）使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。

（三）员工培训的原则

（1）理论联系实际、学以致用的原则。

（2）知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则。

（3）全员培训和核心员工培训相结合的原则。

（4）过程管理与结果考核相结合的原则。

员工培训的需求分析是一个较为复杂的问题，因为它与企业的各项工作以及企业本身存在着有机联系，构成了一个完整的系统，员工培训需求分析只是这个系统中的一个子系统。在这一子系统中，企业、工作、员工三个层面的培训需求分析构成了主体部分。

（一）企业层面的培训需求分析

（1）企业目标。明确的企业目标既对企业发展起决定性作用，也对培训计划的制订与执行起决定性作用。

（2）企业资源。企业资源分析包括对企业的物质技术条件、资金、时间、人力等资源的分析。

（3）企业特征。企业特征分析主要是对企业的系统结构、文化、信息传播等情况的了解。

（4）企业所处的环境。国家和政府的有关法律法规、企业所在行业的有关准则、企业产品所进入的市场、企业的竞争对手等，构成了企业所处的环境。

（二）工作层面的培训需求分析

（1）工作的复杂程度：指工作对思维的要求，是抽象性的，还是形象性的或者兼而有之；是需要更多的创造性思维，还是要按照有关的标准严格执行等。

（2）工作的饱和程度：指工作量的大小和工作所消耗的时间长短等。

（3）工作的难易程度：指完成工作所需要的知识、技能、思维方式等。

（4）工作内容和形式的变化：指随着外部环境和内部条件的变化，员工的工作对象、工作方式、工作方法发生变化以及由此对员工提出的新要求等。

（三）员工层面的培训需求分析

（1）员工的知识结构。主要从员工具备的文化教育水平、所接受的职业教育培训和转向短期培训的层次与内容进行分析。

（2）员工的专业领域。主要是分析员工所从事的工作与其所学专业的吻合程度，员工所从事的工作对其专业知识提出了哪些新的要求等。

（3）员工的年龄结构。不同的年龄段对培训内容的接受程度有着非常直接的影响，因此，在分析培训需求时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。

（4）员工的个性。主要分析某一特定工作岗位对任职者的个性要求，在培训中注意员工自身的个性，争取使二者相吻合，取得好的效果。

（5）员工的能力。主要分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。　

注意：企业、工作、员工三个层面的培训需求分析是个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。企业在进行员工培训需求分析时，应取企业、工作及员工层面三方的共同需求区域，并以此为基础，确定企业员工培训的目标。

实施员工培训主要包括确定员工培训目标和制订员工培训计划——做好培训准备工作——实施员工培训计划——评估员工培训的效果四个环节。

（一）确定员工培训目标和制订员工培训计划

1.员工培训目标的确定

（1）员工培训目标的三个基本要素：

①内容要素：指培训主体对培训对象通过培训所收到的成效或能够胜任某种工作的期望，其中包括对知识掌握的期望、对技能掌握的期望和对工作态度与行为的期望三类。

②标准要素：指培训主体对培训对象通过教育培训胜任某种工作应达到的标准的期望。

③条件要素：指培训主体对培训对象通过教育培训应能在什么条件下达到工作标准的期望。

（2）企业员工的培训目标：

一是提高员工在企业中的角色意识和促进工作态度与动机的转变，前者如主人翁精神、团队意识，后者如对企业价值观的进一步认同等；

二是获取知识，提高技能，如基本知识的增加，人际关系技能、专项业务技能、高层次整合技能的增强等。

2.员工培训计划的制订

员工培训计划应包括以下主要内容：

（1）员工培训的目标。

（2）员工培训的内容。

（3）员工培训的对象。

（4）培训者。

（5）员工培训时间。

（6）员工培训的地点、设施等后勤保障。

（7）员工培训的方法、经费预算与筹措。

（二）做好培训准备工作

（1）人员落实，即具体确定参加培训人员的最终名单并予以公告。

（2）对培训对象进行充分的动员，使他们明确参加员工培训的必要性，端正学习态度，强化学习动机；使培训对象明确员工培训的内容，帮助他们树立自信和决心。

（3）指导培训对象做好受训的各种准备，如准备好必要的用品、安排好工作和私人事务等。

（三）实施员工培训计划

实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训的实施过程大致包括四个步骤或环节，即执行、检查、反馈和修正。

（四）评估员工培训的效果

员工培训效果的评估应该包括以下四个方面：

（1）培训对象的反应。评估培训对象的反应，主要是测量培训对象对于培训项目的满意度。

（2）学习。主要是评估培训对象通过培训，学到了什么知识、技能、能力等。

（3）行为。行为变化是培训对象在实际工作中是否有意识地运用在培训中所学习到的知识，致使其行为发生改变的程度。

（4）结果。结果与组织利益最为相关，它衡量培训是否对组织产生了积极效果。

企业培训员工常用的方式可以分为两大类：在职培训和脱产培训。

（一）常用的在职培训方法

常用的在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习等。

1.师带徒

（1）形式：师带徒是一种最为传统的在职培训方式。其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅指导一名或几名新员工。通常在手工技艺相关领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。

（2）优点：

师傅具有的技能在其因退休、辞职、调动和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶替继续工作，从而不影响工作效果或效率。

师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。

（3）不足：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，培训范围过窄。同时，由于技能的传授会在一定程度上降低师傅自身的竞争力，在一定程度上也会影响技能的传授。

2.工作轮换

（1）概念：又称“轮岗”，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为1～2年，以丰富新员工和管理人员的工作经验。

（2）优点：能丰富培训对象的工作经历，也能较好地识别培训对象的长处和短处，还能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。

（3）不足：

由于培训对象在每一工作岗位上停留的时间较短，因而容易缺乏强烈的岗位意识和高度的责任感；

由于培训对象的水平不高，容易影响整个部门或小组工作效率或工作效果；

由于培训对象的表现还会影响其身边的其他员工，容易在多个部门造成不好的影响。

3.教练

（1）概念：是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。

（2）培训对象的教练需要做到三点：

一是指导培训对象做出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；

二是指出培训对象所不能或没有设想到的状况；

三是持续地引导与客观意见的反馈。

4.行动学习

（1）概念：是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制订一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。

（2）群体：行动学习的群体一般由6～30人构成，成员可以是同部门的，也可以是跨部门的，不仅包括本企业员工，还可以包括客户和分销商等。

（二）常用的脱产培训方法

常用的脱产培训方法主要有授课法、讨论法、案例研究法、情景模拟法和网络培训法等。

1.授课法（最普遍也是最基本的一种培训方法）

（1）概念：通过培训者讲授或演讲的方式来对培训对象进行培训。

（2）优点：可以同时对一大批培训对象进行培训，成本比较低，培训者能够对培训过程进行有效的控制。

（3）缺点：要求培训对象同质化程度比较高；是一种单向沟通的方式，培训对象比较被动；没有练习的机会，不适用于技能的培训。

（4）适用：大多用于一般性的知识培训。

2.讨论法

（1）概念：由培训者和培训对象共同讨论并解决问题的一种培训方法。

（2）优点：培训对象能够参与到培训活动中来，可以提高他们的学习兴趣；有利于培训对象积极思考，加深对学习内容的理解；在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享；还可以同时培养培训对象的口头表达能力。

（3）缺点：参与的人数不能太多；不利于对基本知识和技能的系统掌握；讨论过程中容易偏离主题，因此对主持人的要求比较高。

3.案例研究法

（1）概念：指为参加培训的学员提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。

（2）适用：广泛应用于管理人员的培训，也常应用于其他专业人员培训。

（3）优点：

由于案例具有真实性和实用性特点，比较贴近培训对象的工作和生活实际，所以案例研究有助于培训对象解决类似的实际问题；

案例研究强调个人独立思考，有助于提高培训对象独立分析和解决问题的能力，激发他们的创造性思维；

案例分析强调通过讨论汇集集体的智慧，有利于培养培训对象的团队合作能力。

（4）缺点：案例收集和提炼往往比较困难，准确合理地使用案例也具有一定的难度。

4.情景模拟法

（1）概念：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，并解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。

（2）特点：情景模拟培训一般是动态进行的，其内容、时间、过程等灵活多样，具有互动性强、信息量大、形象逼真、可操作性强和效果明显等特点。

（3）方法种类：管理游戏法、角色扮演法和“一揽子”公文处理法。

5.网络培训法

（1）优点：学习新知识所需的时间与传统培训方式相比大为减少，对知识的记忆保持力有所提高，学习所接收的新信息量与传统模式相比大为增加；大大降低了知识传递过程中的信息偏差。

（2）缺点：由于需要建立良好的计算机网络系统，培训的成本比较高，有一些内容无法使用这种方法培训或者培训效果比传统的方法差，如设备的操作培训、人际交往能力的培训等。

员工培训的含义：指企业根据经济和社会发展情况，特别是企业自身实际工作的需要，采取多种方式对员工进行有计划、有组织、多方面、多层次的培养和训练活动，通过这种活动使员工具备胜任本职工作及职位转换所需要的知识、技能、工作态度和工作行为，改善他们在现有或将来职位上的工作业绩和工作表现，进而实现企业整体绩效的改善和提升。

（1）使新员工符合职位要求。

（2）使在岗员工不断适应社会发展的需要。

（3）使员工实现自我价值、追求自我发展的愿望得以实现。

（4）使企业培育企业文化、统一员工理念的需要得以满足。

（5）使企业提升整体绩效、增强竞争优势的目的得以实现。

企业层面的培训需求分析

（1）企业目标。明确的企业目标既对企业发展起决定性作用，也对培训计划的制订与执行起决定性作用。

（2）企业资源。企业资源分析包括对企业的物质技术条件、资金、时间、人力等资源的分析。

（3）企业特征。企业特征分析主要是对企业的系统结构、文化、信息传播等情况的了解。

（4）企业所处的环境。国家和政府的有关法律法规、企业所在行业的有关准则、企业产品所进入的市场、企业的竞争对手等，构成了企业所处的环境。

（1）工作的复杂程度：指工作对思维的要求，是抽象性的，还是形象性的或者兼而有之；是需要更多的创造性思维，还是要按照有关的标准严格执行等。

（2）工作的饱和程度：指工作量的大小和工作所消耗的时间长短等。

（3）工作的难易程度：指完成工作所需要的知识、技能、思维方式等。

（4）工作内容和形式的变化：指随着外部环境和内部条件的变化，员工的工作对象、工作方式、工作方法发生变化以及由此对员工提出的新要求等。

（1）员工的知识结构。主要从员工具备的文化教育水平、所接受的职业教育培训和转向短期培训的层次与内容进行分析。

（2）员工的专业领域。主要是分析员工所从事的工作与其所学专业的吻合程度，员工所从事的工作对其专业知识提出了哪些新的要求等。

（3）员工的年龄结构。不同的年龄段对培训内容的接受程度有着非常直接的影响，因此，在分析培训需求时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。

（4）员工的个性。主要分析某一特定工作岗位对任职者的个性要求，在培训中注意员工自身的个性，争取使二者相吻合，取得好的效果。

（5）员工的能力。主要分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。　

注意：企业、工作、员工三个层面的培训需求分析是个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。企业在进行员工培训需求分析时，应取企业、工作及员工层面三方的共同需求区域，并以此为基础，确定企业员工培训的目标。

1.员工培训目标的确定

（1）员工培训目标的三个基本要素：

①内容要素：指培训主体对培训对象通过培训所收到的成效或能够胜任某种工作的期望，其中包括对知识掌握的期望、对技能掌握的期望和对工作态度与行为的期望三类。

②标准要素：指培训主体对培训对象通过教育培训胜任某种工作应达到的标准的期望。

③条件要素：指培训主体对培训对象通过教育培训应能在什么条件下达到工作标准的期望。

（2）企业员工的培训目标：

一是提高员工在企业中的角色意识和促进工作态度与动机的转变，前者如主人翁精神、团队意识，后者如对企业价值观的进一步认同等；

二是获取知识，提高技能，如基本知识的增加，人际关系技能、专项业务技能、高层次整合技能的增强等。

2.员工培训计划的制订

员工培训计划应包括以下主要内容：

（1）员工培训的目标。

（2）员工培训的内容。

（3）员工培训的对象。

（4）培训者。

（5）员工培训时间。

（6）员工培训的地点、设施等后勤保障。

（7）员工培训的方法、经费预算与筹措。

（1）人员落实，即具体确定参加培训人员的最终名单并予以公告。

（2）对培训对象进行充分的动员，使他们明确参加员工培训的必要性，端正学习态度，强化学习动机；使培训对象明确员工培训的内容，帮助他们树立自信和决心。

（3）指导培训对象做好受训的各种准备，如准备好必要的用品、安排好工作和私人事务等。

实施计划是整个员工培训过程的中心环节。员工培训的实施过程大致包括四个步骤或环节，即执行、检查、反馈和修正。

常用的在职培训方法主要有师带徒、工作轮换、教练、行动学习等。

1.师带徒

（1）形式：师带徒是一种最为传统的在职培训方式。其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅指导一名或几名新员工。通常在手工技艺相关领域中使用这种培训，如管道工、理发师、木匠、机械师和印刷工等。

（2）优点：

师傅具有的技能在其因退休、辞职、调动和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶替继续工作，从而不影响工作效果或效率。

师带徒培训通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。

（3）不足：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，培训范围过窄。同时，由于技能的传授会在一定程度上降低师傅自身的竞争力，在一定程度上也会影响技能的传授。

2.工作轮换

（1）概念：又称“轮岗”，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为1～2年，以丰富新员工和管理人员的工作经验。

（2）优点：能丰富培训对象的工作经历，也能较好地识别培训对象的长处和短处，还能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。

（3）不足：

由于培训对象在每一工作岗位上停留的时间较短，因而容易缺乏强烈的岗位意识和高度的责任感；

由于培训对象的水平不高，容易影响整个部门或小组工作效率或工作效果；

由于培训对象的表现还会影响其身边的其他员工，容易在多个部门造成不好的影响。

3.教练

（1）概念：是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式。

（2）培训对象的教练需要做到三点：

一是指导培训对象做出计划、策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何；

二是指出培训对象所不能或没有设想到的状况；

三是持续地引导与客观意见的反馈。

4.行动学习

（1）概念：是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制订一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。

（2）群体：行动学习的群体一般由6～30人构成，成员可以是同部门的，也可以是跨部门的，不仅包括本企业员工，还可以包括客户和分销商等。

常用的脱产培训方法主要有授课法、讨论法、案例研究法、情景模拟法和网络培训法等。

1.授课法（最普遍也是最基本的一种培训方法）

（1）概念：通过培训者讲授或演讲的方式来对培训对象进行培训。

（2）优点：可以同时对一大批培训对象进行培训，成本比较低，培训者能够对培训过程进行有效的控制。

（3）缺点：要求培训对象同质化程度比较高；是一种单向沟通的方式，培训对象比较被动；没有练习的机会，不适用于技能的培训。

（4）适用：大多用于一般性的知识培训。

2.讨论法

（1）概念：由培训者和培训对象共同讨论并解决问题的一种培训方法。

（2）优点：培训对象能够参与到培训活动中来，可以提高他们的学习兴趣；有利于培训对象积极思考，加深对学习内容的理解；在讨论中可以相互学习，有利于知识和经验的共享；还可以同时培养培训对象的口头表达能力。

（3）缺点：参与的人数不能太多；不利于对基本知识和技能的系统掌握；讨论过程中容易偏离主题，因此对主持人的要求比较高。

3.案例研究法

（1）概念：指为参加培训的学员提供员工或企业如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。

（2）适用：广泛应用于管理人员的培训，也常应用于其他专业人员培训。

（3）优点：

由于案例具有真实性和实用性特点，比较贴近培训对象的工作和生活实际，所以案例研究有助于培训对象解决类似的实际问题；

案例研究强调个人独立思考，有助于提高培训对象独立分析和解决问题的能力，激发他们的创造性思维；

案例分析强调通过讨论汇集集体的智慧，有利于培养培训对象的团队合作能力。

（4）缺点：案例收集和提炼往往比较困难，准确合理地使用案例也具有一定的难度。

4.情景模拟法

（1）概念：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，并解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。

（2）特点：情景模拟培训一般是动态进行的，其内容、时间、过程等灵活多样，具有互动性强、信息量大、形象逼真、可操作性强和效果明显等特点。

（3）方法种类：管理游戏法、角色扮演法和“一揽子”公文处理法。

5.网络培训法

（1）优点：学习新知识所需的时间与传统培训方式相比大为减少，对知识的记忆保持力有所提高，学习所接收的新信息量与传统模式相比大为增加；大大降低了知识传递过程中的信息偏差。

（2）缺点：由于需要建立良好的计算机网络系统，培训的成本比较高，有一些内容无法使用这种方法培训或者培训效果比传统的方法差，如设备的操作培训、人际交往能力的培训等。