企业集团

（一）直线制

1.含义：直线制又叫单线制，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织结构形式。

2.特点：从最高管理层到最低管理层上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的管理职能部门。

3.优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、决策迅速、用人较少、费用较低。

4.缺点：没有专业的职能机构和人员做企业领导者的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全才。

5.适用于：产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。

（二）职能制

1.含义：是在直线制的基础上发展起来的一种组织结构形式。

2.特点：是在各级领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级或执行者主要听从上级各职能部门的指挥。

2.优点：

（1）将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点。

（2）提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。

3.缺点：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。

4.适用于：产品品种不多、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的中小型企业。

（三）直线职能制（是企业较多采用的组织结构形式）

1.含义：以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业管理，是该级领导者的参谋部门。

职能部门拟订的计划、方案以及有关规定，由该级领导者批准下达，职能部门无须直接指挥，只起业务指导作用。

2.适用于：规模不大、产品品种不太复杂、工艺稳定、市场情况比较容易掌握的企业。

3.优点：

（1）是吸收了直线制和职能制组织结构的长处，既保证了直线制统一指挥、权责分明效果的发挥，又发挥了各职能部门和人员的作用，因而能够更好地发挥组织结构的效能。

（2）由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，因此，各级领导者就可以集中精力从事生产经营的组织指挥，做好经营决策。

（四）矩阵制

1.含义：既有按垂直管理要求设置的纵向组织结构，又有按规划项目（产品、工程项目）划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵，称为“矩阵结构”。

其中，横向组织结构中的项目小组所需的工作人员是从各业务部门抽调的，工作人员受双重领导，即在执行日常工作任务方面接受原业务部门的领导，当参与项目小组工作时则接受项目负责人的领导。

每个项目小组都不是固定不变的，一旦任务完成后，项目小组就会解散，小组成员仍然回原部门工作。

2.优点：

（1）加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同完成决策，这提高了工作效率；

（2）把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的团队效能，提高技术水平和管理水平；

（3）把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，加速完成某一特定项目，有助于提高管理组织的机动性和灵活性。

3.缺点：

由于管理关系具有双重性，所以难免在领导指挥方面发生矛盾；

当工作发生差错时，不易分清责任；

由于组织中的成员不固定，因而容易产生临时观念，对工作造成一定影响。

4.适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目。

（五）事业部制

1.含义：在总公司的统一领导下，按产品、地区、市场的不同，分别建立经营事业部。

事业部是一种分权制的组织结构形式，实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏。

每个事业部都是总公司控制下的利润中心，既具有利润创造、利润核算和利润管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，拥有自己的产品和独立的市场。

2.按照“集中决策、分散经营”的管理原则：

（1）公司最高管理层拥有：人事决策、财务决策、规定价格增减幅度、业务监督等权力，并利用利润、业绩等指标对事业部进行控制。

（2）事业部经理：根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位。

3.缺点：

（1）横向联系弱，事业部之间的协调配合较难，容易产生本位主义，使各事业部只考虑自己部门的利益，而忽视企业整体利益，容易出现短期行为；

（2）总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理部门增多、机构规模膨胀、工作效率降低等情况。

4.适用于：规模较大、产品种类较多、各种产品涉及的相关工作差别较大、生产技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业。

（六）企业集团

1.含义：是以资产为纽带的多个企业的联合体，在组织结构形式上不同于单一企业。

2.企业集团与虚拟组织（建立在合同基础上）对比也不同：

企业集团	虚拟组织
有核心企业，核心企业由一个或者若干个大中型骨干企业、科研单位或具有 投资能力的企业组成。集团的成员企业以资金、技术、商标等产权关系为纽带，形成组织形式 严密和管理指挥中心高度集中的经济联合体；	生产要素的简单联合，部分虚拟组织之间只有短期的合同约束。
是多层次的，由处于核心层、紧密层、半紧密层、协作层的众多企业组成，处于不同层次的成员企业之间因产权关系等具有很强的制约甚至控制关系。	往往只有松散的联合层，成员企业之间没有刚性制约或制约性不强
产权关系是联合众多企业形成企业集团最重要的纽带。按产权关系可以把集团中的 成员企业划分为全资子公司、控股子公司和参股子公司，并在此基础上结合集团经营战略的需 要，确定成员企业在集团中所处的层次。 集团中的成员企业大部分甚至全部是独立的法人。

3.优点：

（1）组织规模大、实力强，有利于展开国内外市场的竞争；

（2）能够在比较大的范围内组织经营资源，有利于企业资源配置的最优化；

（3）多种经营方式的实施有利于防范经营风险，实现较大范围的资源共享；

（4）企业集团组织结构形式也十分有利于企业无形资产的构建和其作用的发挥。

4.缺点：

（1）集团最高层对成员企业的控制力较弱；

（2）集团内部组织机构重叠，管理功能重复；

（3）由于规模巨大，集团往往对环境变化的反应不够灵敏。

企业组织结构形式的选择应该考虑以下因素：企业的生产技术和工艺、企业规模、企业战略、企业所处的环境、企业文化。

口诀：济公在怀化斩魔

（一）企业的生产技术和工艺

（二）企业规模

规律总结：企业规模与集权程度成反比关系——规模越大，越需要分权来激活组织；规模越小，集权越能保证效率与控制。

（三）企业战略：企业组织结构服务于发展战略，组织结构的设计必须考虑与企业战略相适应，从而推动企业战略科学合理实施，实现企业的可持续发展。

（四）企业所处的环境

企业所处的环境逐渐由简单稳定型向复杂变化型转变，这要求企业组织结构向分权型转变。

但也要看到在复杂多变的环境中，企业有多部门整合的需求，这时就需要企业适度集权。

（五）企业文化

企业文化是与企业管理模式和经营风格直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合，企业组织结构形式的选择应当与企业文化的导向相匹配。

1.含义：直线制又叫单线制，它是工业经济发展初期所采用的一种简单的组织结构形式。

2.特点：从最高管理层到最低管理层上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的管理职能部门。

3.优点：结构简单、权责分明、指挥与命令统一、决策迅速、用人较少、费用较低。

4.缺点：没有专业的职能机构和人员做企业领导者的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全才。

5.适用于：产品单一、供销渠道稳定、工艺过程简单、规模较小的企业。

1.含义：是在直线制的基础上发展起来的一种组织结构形式。

2.特点：是在各级领导之下，按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令和下达指示，下级或执行者主要听从上级各职能部门的指挥。

2.优点：

（1）将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点。

（2）提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。

3.缺点：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响整体工作效率的提高。

4.适用于：产品品种不多、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的中小型企业。

规律总结：企业规模与集权程度成反比关系——规模越大，越需要分权来激活组织；规模越小，集权越能保证效率与控制。

企业战略：企业组织结构服务于发展战略，组织结构的设计必须考虑与企业战略相适应，从而推动企业战略科学合理实施，实现企业的可持续发展。

企业所处的环境逐渐由简单稳定型向复杂变化型转变，这要求企业组织结构向分权型转变。

但也要看到在复杂多变的环境中，企业有多部门整合的需求，这时就需要企业适度集权。

企业文化是与企业管理模式和经营风格直接相关的企业员工共有的价值观、信念和行为规范的组合，企业组织结构形式的选择应当与企业文化的导向相匹配。

1.含义：以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的管理职能部门，分别从事专业管理，是该级领导者的参谋部门。

职能部门拟订的计划、方案以及有关规定，由该级领导者批准下达，职能部门无须直接指挥，只起业务指导作用。

2.适用于：规模不大、产品品种不太复杂、工艺稳定、市场情况比较容易掌握的企业。

3.优点：

（1）是吸收了直线制和职能制组织结构的长处，既保证了直线制统一指挥、权责分明效果的发挥，又发挥了各职能部门和人员的作用，因而能够更好地发挥组织结构的效能。

（2）由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作，因此，各级领导者就可以集中精力从事生产经营的组织指挥，做好经营决策。

1.含义：既有按垂直管理要求设置的纵向组织结构，又有按规划项目（产品、工程项目）划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵，称为“矩阵结构”。

其中，横向组织结构中的项目小组所需的工作人员是从各业务部门抽调的，工作人员受双重领导，即在执行日常工作任务方面接受原业务部门的领导，当参与项目小组工作时则接受项目负责人的领导。

每个项目小组都不是固定不变的，一旦任务完成后，项目小组就会解散，小组成员仍然回原部门工作。

2.优点：

（1）加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同完成决策，这提高了工作效率；

（2）把不同部门的专业人员组织在一起，有助于激发人们的积极性和创造性，培养和发挥专业人员的团队效能，提高技术水平和管理水平；

（3）把完成某项任务所需的各种专业知识和经验集中起来，加速完成某一特定项目，有助于提高管理组织的机动性和灵活性。

3.缺点：

由于管理关系具有双重性，所以难免在领导指挥方面发生矛盾；

当工作发生差错时，不易分清责任；

由于组织中的成员不固定，因而容易产生临时观念，对工作造成一定影响。

4.适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适用于创新性和开发性的工作项目。

1.含义：在总公司的统一领导下，按产品、地区、市场的不同，分别建立经营事业部。

事业部是一种分权制的组织结构形式，实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏。

每个事业部都是总公司控制下的利润中心，既具有利润创造、利润核算和利润管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，拥有自己的产品和独立的市场。

2.按照“集中决策、分散经营”的管理原则：

（1）公司最高管理层拥有：人事决策、财务决策、规定价格增减幅度、业务监督等权力，并利用利润、业绩等指标对事业部进行控制。

（2）事业部经理：根据总公司的指示进行工作，统一领导其主管的事业部及其组成单位。

3.缺点：

（1）横向联系弱，事业部之间的协调配合较难，容易产生本位主义，使各事业部只考虑自己部门的利益，而忽视企业整体利益，容易出现短期行为；

（2）总部和各事业部机构重叠，势必增加管理人员和管理费用，如果不注意调整，会造成管理部门增多、机构规模膨胀、工作效率降低等情况。

4.适用于：规模较大、产品种类较多、各种产品涉及的相关工作差别较大、生产技术比较复杂和市场广阔多变的大型企业。