指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。
两组概念比较
（1）“变革”与“创新” | （2）“发明”与“创新” |
变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想； | 发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如一件产品、一个流程、一种模式）； |
创新则是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。 | 创新则不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动。 |
1. 创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。
2. 创新是企业获得持续竞争优势最主要的来源。
3. 持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障
类型 | 定义 | 举例 |
产品创新 | 组织提供的产品和服务的变化。 | 向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等。 |
流程创新 | 产品和服务的生产和交付方式的变化。 | 生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法和设备的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化。 |
定位创新 | 产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新。 | 英国一个历史悠久的产品名为"Lucozade“，早在1927 年作为葡萄糖饮品用来帮助儿童发育和病人康复。后来，品牌所有者摒弃了它与疾病的关联，转而瞄向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出。 |
范式创新 | 影响组织业务的潜在思维模式的变化。 | 尽管安然公司后来因金融舞弊问题而声名狼藉，但它最初作为一家天然气管理承包商，因为意识到水电等公共事业方面范式创新的潜力而赢得了显赫的市场地位。在取消管制的大背景下，其网络分布系统建立了全球范围的联系，能源和其他公共服务事业服务都逐渐商品化，在未来就可以像糖或可可的期货一样进行交易了。 |
【提示】上述四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。
【举例】1. 一艘喷气式海洋渡轮既有产品创新也有流程创新；2. 将咖啡和果汁这样的饮料重新定位为高端产品既是定位创新也是范式创新。
1. 创新的新颖程度——渐进性还是突破性。
渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分。
大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循"做得更好"的思路进行产品或流程改进。
【表现形式】
（1）日本制造商所发起的"全面质量管理"运动；
（2）"学习曲线"效应；
（3）制造业和服务业、企业内部和企业之间都越来越多地运用"精益化"思考。
突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。非连续性的突破性创新需要重新界定游戏的空间和边界，开辟新的机会，使市场上原有的企业不得不在新的条件下调整其业务。即创新就是"创造性毁灭"的过程。
2. 创新的平台和产品家族。
【基本思路】依托一个稳健的基础平台或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间。
【举例】英特尔公司的主要投资在一定程度上都用于产品家族的设计和生产。
3. 创新的层面——在组件层面还是架构层面。
认识创新机会的重要视角还有创新的层面。有些创新改变了组件层面，有些创新则改变了整个系统架构。
成功的创新要求管理者能够掌握和使用关于组件的知识，也要掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识。
解决和处理这一问题的途径之一是技术融合，即不同的技术流相互汇合，使得原本分散的产品创新融合成新的架构。
【举例】
家庭自动化产业即计算机技术、通信技术、工业控制和初级机器人技术的融合使得新一代的住宅系统拥有了整合娱乐、环境控制（暖气、空调和灯光）和通信功能的可能性。
4. 时机——创新生命周期。
创新的机会随着时间的推移而改变。
在新的行业，围绕着新产品和服务的概念进行创新大有作为。
成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷地销售产品和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场。
【提示】帆船效应：成熟的技术加快自己的改进速度，以此作为对新的竞争技术的回应。
表1-1 创新生命周期各阶段的主要元素
创新特征 | 流变阶段 | 过渡阶段 | 成熟阶段 |
竞争重点 | 功能性的产品性能 | 产品差异化 | 降低成本 |
创新的驱动因素 | 关于客户需求的信息，技术投入 | 通过扩展内部的技术能力来创造机会 | 降低成本、提高质量等方面的压力 |
创新的主要类型 | 产品的经常性的主要变化 | 随着生产规模扩大，要求出现重大流程创新 | 渐进性的产品和流程创新 |
产品线 | 多样性，通常包括定制的设计 | 包括至少一种稳定或主导设计 | 大多数是无差异的标准产品 |
生产流程
| 灵活但低效，目标带有实验性，而且经常变化 | 变得越来越严格和明确
| 有效，通常形成资本集约化并且相对严格 |
1. 建立创新型组织。
表1-2 创新型组织的组成要素
组成要素 | 关键特征 |
共同使命、领导力和创新的意愿 | 明确阐述共同的使命感； 延伸战略目标—高管层的承诺。 |
合适的组织结构 | 组织设计使得创造力、学习和互动成为可能；关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡。 |
关键个体 | 发明者、组织发起者把关人员和其他角色赋予创新活力或促进创新。 |
全员参与创新 | 参与整个组织的持续改进活动。 |
有效的团队合作 | 适当地使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入。 |
创造性的氛围 | 使用积极的方法来获得创造性的想法， 得到相关激励系统的支持。 |
跨越边界 | 内部和外部的顾客导向；广泛的网络。 |
【提示1】合适的组织结构
任务越非程序化和不确定，组织结构就应该越灵活。
生产、订单处理和采购等活动都是变动较少的决策制定过程；而那些与创新相关的决策不可能构建常规的、结构化的和正式的关系，而是需要灵活性和大量的交互作用。
非程序化的决策程度越高，组织就越需要松散和灵活的结构。
“有机的”和“机械的”组织的不同特点，前者一般适合快速变革的环境，而后者更加适合稳定的环境。
环境越不确定、越复杂，就越需要采用灵活的结构和流程。在一些快速增长的产业（例如电子或生物技术产业），通常与更加有机的组织形式有关；而在成熟产业（例如食品包装产业）往往采用更加机械的组织形式。
【提示2】全员参与创新：循序渐进的几个阶段。
阶段1：是"无意识的全员创新"阶段。
阶段2：开始组织动员全员创新的正式尝试。为了结构化和系统化地发现和解决问题，建立起一种正式程序，并培训和鼓励员工来使用它。
阶段3：涉及将全员创新习惯与组织战略目标联系起来，使得各种团队和个体的改进活动能够与组织战略目标保持一致。
阶段4：引入了一种新的要素--对个体和小组的"授权"。
阶段5：达到全员创新的最高阶段，组织中的每个人都充分参与试验和改进过程，分享知识，积极创建学习型组织。
【提示3】创造性的氛围。
①信任和开放性。②挑战和参与。③组织松弛度。④冲突和争论。⑤风险承担。⑥自由。
【提示4】 跨越边界。
在建立创新型组织过程中，开发一种外部导向意识，并保持这种意识贯穿于组织的各个层面是非常重要的。
开放式创新需要与形形色色的利益相关者建立联系，包括供应商、合作者、竞争者、管理者和很多其他的主体，单一的组织也因此需要以某种网络系统形式与其他组织一一供应链、产业集群、合作学习俱乐部等进行融合。信息和通信技术的高速发展，大大推动了组织间网络的建立和运行。
2. 制定创新的战略。
（1）企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
（2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
（3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
（4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡。
创新管理一般经历"搜索-选择-实施-获取"四个阶段。
1. 搜索阶段--如何找到创新的机会。
2. 选择阶段--要做什么以及为什么。
3. 实施阶段--如何实现创新。
4. 获取阶段--如何获得利益。
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