战略性人力资源管理与战略管理

SWOT分析：

• 外部分析：通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。

• 战略机会：尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步，尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

• 战略威胁：潜在的人员短缺，新的竞争对手进入市场，即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律，竞争对手的技术创新等。

• 内部分析：分析组织自身的优势和劣势。

2.人力资源管理在战略规划过程中的作用

• 人力资源管理需要参与战略决策的每一个步骤。

3.人力资源管理与战略规划之间的联系

①行政管理联系：人力资源的主要工作集中在日常的行政事务性管理活动上，组织的战略规划是在没有得到人力资源部们的任何参与的情况下完成的。

②单向联系：组织自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源管理部门，让人力资源管理部门配合战略规划的落地与实施。承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但在战略制定阶段将人力资源部门排除在外。

③双向联系：组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内，双方形成一种相互作用的关系。

④一体化联系：建立在战略规划和人力资源管理之间的持续互动基础上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程，双方的联系是动态的和全方位的。

（二）人力资源管理与战略执行

战略执行中人力资源管理的角色：

①确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量、质量、结构等；

②通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需完成工作任务之间的匹配；

③通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标实现。

（一）战略性人力资源管理的三大工具

1.战略地图：对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，形象的展示了为确保组织战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。

• 战略地图会将企业的战略及其实现过程分解为自下而上、层层推动的四个层面：学习和成长，内部业务的流程、客户、财务。

2.人力资源管理计分卡：人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。

人力资源管理计分卡设计过程中需要对以下因素及相互关系进行量化处理：

①各种人力资源管理活动；

②人力资源管理活动所产生的员工行为；

③员工的行为所产生的公司战略后果及绩效。

3.数字仪表盘：能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在组织战略地图上出现的各类活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进。

（二）战略性人力资源管理的主要流程和步骤

战略性人力资源管理过程的八大步骤：

①确定组织的战略规划；

②描绘组织的价值链；

③设计战略地图；

④确定战略所要求的各项组织成果；

⑤确定组织需要的员工胜任素质和行为；

⑥明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动；

⑦制作人力资源计分卡；

⑧通过数字仪表盘进行监控。

（一）人力资源战略的内涵

• 人力资源战略：人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。

• 组织的发展战略或组织战略：成长战略，稳定战略和收缩战略。

• 组织的经营战略或竞争战略：差异化战略，成本领先战略和市场集中战略。

（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配

1.成长战略及相应的人力资源战略

成长战略：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。

①内部成长战略：通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张；

②外部成长战略：通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并、联合、收购等方式扩展组织资源或者强化其市场地位。

• 内部成长战略下的人力资源策略：招募及甄选压力比较大，培训是全方位、多类型的，强调内部晋升，绩效管理上更关注结果。

• 外部成长战略下的人力资源策略：面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气。招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大，培训工作的重点是组织文化整合和价值观的统一，绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。

2.稳定战略及相应的人力资源战略

• 稳定战略：强调市场份额或者运营成本的战略。

• 这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。对人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升，培训主要关注当前所从事工作的需要，绩效的重点是员工的行为规范以及员工的工作能力和态度，薪酬管理上更重视薪酬的内部一致性，薪酬决策集中度较高，员工福利水平较高。

3.收缩战略及相应的人力资源战略

• 收缩战略：由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员、剥离以及清算等联系在一起。

• 组织重点需解决的人力资源问题是如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高组织在精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。培训压力较大，绩效管理重心放在对结果的考核上，薪酬减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重。

（三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配

1.差异化战略及相应的人力资源战略

• 差异化战略（创新战略）：以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。

• 从招募与甄选的角度来说，愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，薪酬上强调组织与员工的风险共担以及成功分享，职位描述上保持相当的灵活性，基本薪酬更多的取决于员工个人的创新能力和技术水平，绩效管理体系的目标导向型很强。

2.成本领先战略及相应的人力资源战略

• 成本领先战略：产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对手的价格向客户提供产品的竞争战略。

• 追求成本领先战略的组织非常重视效率，对操作水平要求很高，会比较详细具体的描述工作内容和职责、任务，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训主要针对工作需要，绩效管理的重点在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守，特别强调工作纪律和出勤；薪酬水平适中，薪酬构成上提高浮动薪酬比重。

3.市场集中战略及相应的人力资源战略

• 市场集中战略（客户中心战略）：以提高服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。

• 客户满意度是组织最为关注的绩效指标，招募环节重视求职者的客户服务能力、动机以及经验，培训系统会在客户知识。服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注时间和精力；薪酬会根据员工提供的服务的数量和质量来支付。