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案例3：
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交付给阿仁，并指出必须考虑和处理好下列关键因素：
1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
2、统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职率为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
3、按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。
要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。

案例4：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？

3、促进变革中组织沟通的措施有哪些？

4、人力资源管理部门在企业减员过程中起什么作用？

案例5：
顺达机械公司由于销售减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚带领的部门是公司赚钱的部门，解雇他会对公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入了困境当中。
1、该案例中总经理郭福犯了什么错误？



2、请为总经理郭福提出脱离困境的对策。

案例6：
某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实际事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部制的特点。



2、李总究竟该怎么办呢？


3、从该案例中，可以得到什么经验教训？

案例7：
某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回答下列问题。

1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？


2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？


3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。



章 企业人力资源规划 答案

（三）简答题：
请简要写出人力资源规划的步骤。
答：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；
（2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合、以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施；
（5）对人力资源规划实施过程及结果进行监督、评估，根据反馈信息进行调整。
（四）案例分析题
案例1 1、绘制该公司的组织机构图。

2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。
答：
（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：
①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
⑤短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。
⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：
①改进人员评估方法，性辞退能力差、工作表现差的员工。
②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本

案例2
答案要点：
根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）
由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：115－104＝11人。
当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。
人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn