企业成长战略

适用范围

实施途径

成本领先战略

（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模。（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。

（3）有能力使用先进的生产设备。

（4）能够严格控制一切费用开支，降低成本。

（1）规模效应。

（2）技术优势。

（3）企业资源整合。

（4）经营地点选择优势。

（5）提高价值链整体效益。

（6）跨业务相互关系。

差异化战略

（1）有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。

（2）在产品或服务上要有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。

（3）有很强的市场营销能力。

（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间有很好的协调性。

（1）通过产品质量的不同实现，向市场提供不可比拟的高品质量产品以吸引目标顾客。

（2）提高产品的可靠性。

（3）产品创新。

（4）产品特性差别。

（5）产品名称或品牌的不同。

（6）提供不同的服务。

集中战略

（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。

（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。

（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。

（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。

（1）通过选择产品系列实现集中战略的方法。

（2）通过细分市场选择重点客户，实现集中战略的方法。

（3）通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。

（4）通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。

类型

内容

无变化战略

1、含义：无战略的战略。

2、适用条件：

（1）企业过去的经营相当成功，且内外部环境无重大变化；

（2）企业不存在重大经营问题或隐患，没必要进行战略调整。

维持利润战略

注重短期效果、忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。

暂停战略

一定时期内降低企业目标和发展速度，重新调整内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合。

谨慎实施战略

如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的实施进度，依变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

类型

内容

转向战略

企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。

措施：调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等

放弃战略

将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。

清算战略

指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在

适用情形：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部冲突、财务状况恶化及原来的经营领域处于不利竞争地位。

战略形式

适用范围/实施条件

实现途径

市场渗透

①产品或服务在当前市场中还未饱和。

②现有消费者对产品的使用率还可显著提高时。

③在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额呈现下降趋势。

④随着营销力度的增加，其销售呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。

⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。

①增加现有产品的使用人数。

②增加现有产品使用者的使用量。

③增加产品的新用途。

④增加现有产品的特性。

市场开发

①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。

②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。

③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。

④企业存在过剩生产能力。

⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业。

①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。

②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。

③开拓区域外部或国外市场等。

新产品开发

①拥有很高的市场信誉度。

②企业参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。

③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。

④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好地满足顾客的需求。

⑤具备很高的研究和开发能力，不断进行产品的开发创新。

⑥拥有完善的新产品销售系统。

①产品革新

②产品发明

定义

又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。

类型

①水平多元化：指在同一专业范围内进行多种经营。

如：汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆

②垂直多元化：指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域。

如：某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸

③同心型多元化：指以“市场”或“技术”为核心的多元化。

如：一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工

实施条件

①企业可将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。

②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。

③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉。

④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

实现方法

①转入密切相关产品的经营。

②建立在企业现有技术基础上的相关多样化经营。

③寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多样化经营。

④利用现有原材料资源，增加新的产品或业务实现多样化经营。

⑤生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的流通企业以实现多样化经营。

⑥建立在企业已有商标牌号或信誉基础上的多样化经营。

⑦购买或兼并那些业务有助于巩固或扩展企业主导业务地位的企业以实现多样化经营。

定义

又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务，在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。

实施条件

①企业所在行业逐渐失去吸引，企业销售额和利润下降。

②企业没有能力进入相邻行业。

③企业具有进入新产业所需的资金和人才。

④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。

实现方法

①现金充裕但发展机会小的企业，寻求购买几个成功机会多但资金短缺的企业。

②受季节性和周期性销售影响很大的企业，把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域。

③债务很重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。

④购买任意行业中的任意一个企业，要求预测的盈利水平能达到或超过计划盈利的最低标准。

战略联盟的类别

股权式

指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。

主要形式：

（1）合资企业：指两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业（各方资产、人员需要合并）

（2）相互持股：指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份（各方资产、人员不必合并）

契约式

指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。

常见形式：

（1）技术开发与研究联盟：研究成果归所有参与者共同享有，包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员。

（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本，提高产品价值。

（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。具体形式包括：特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。

（4）产业协调联盟：联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争，一般多见于高新技术企业。

贸易进入模式

含义：企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入方式。

（1）直接出口：不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或委托国外中间商在国际市场上代为销售。

类型：设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和国外营销子公司。

（2）间接出口：企业通过国内中间商销售至国外。

优点：比较保守、安全、低成本、高效率，人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理

缺点：

（1）由于信息的不对称，不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求；
（2）通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图；
（3）容易受到高关税以及贸易保护主义的损害；
（4）运输成本高，时间较长等。

契约进入模式

含义：通过与目标市场国家的企业签订长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场。

形式：许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等

优点（相对于贸易进入模式而言）：

（1）可克服商品贸易壁垒，克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题。

（2）可避免经营风险，保持稳定的收入。

（3）可利用国外的有利资源，充分发挥技术的效用。

缺点（相对于投资进入模式而言）：
对受让方的经营活动缺乏必要的控制权，可能会为企业树立竞争对手。

投资进入模式

含义：在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权。

形式：合资进入和独资进入

特点：股权参与，得到对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权。

缺点：企业管理难度较大、灵活性较小和风险较大。