比较法

图尺度评价法/等级评价法

行为锚定法

行为观察量表法

方法

列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。（最简单常用）

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。 

行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为）， 然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从”几乎没有”到”几乎总是”）的评估方法。

优点

普遍适应性、开发成本小

①使工作计量更为准确。

②绩效评价标准更为明确。

③评估结果具有较高的信度。

①内部一致性令人满意；

②理解和使用比较便利；

③有利于进行清晰的绩效反馈；

④可以单独作为职位说明书的补充。

不足

①与组织战略常常差异较大；

②只有模糊和抽象的绩效标准；

③无法为员工提供具体的指导，不利于绩效反馈。

开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

很难包含所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；

考核工作量大，不具有可操作性。

排序法

配对比较法

强制分布法

方法

指将员工的业绩按照从高到低的顺序排列的一种绩效评价方法。

根据某项评价标准将每位员工逐一与其他员工比较，选出每次比较的优胜者，最后根据每位员工获胜的次数进行绩效排序。

将被评价者的绩效结果放入一个类似正态分布的标准之中，将员工绩效表现分为多个等级，并确定各个等级的人数比例。

优势

操作简单，评估结果简单明了，实施起来成本低廉。

能在人数较少的情况下快速比较出员工绩效的水平。

可以有效避免考核结果可能出现的趋中趋势。

有利于管理手段的实施。

不足

容易使员工有心理压力，不容易接受评估的结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。

只能得到员工绩效的排名，不能反映员工绩效的差距和工作能力差距。

当一个部门中的员工都非常优秀时，使用强制分布法强行划分员工的等级就显得有失公平。

关键事件法

不良事故评估法

方法

要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。

通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优势

行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

使企业尽量避免巨大损失。

劣势

费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

不能提供丰富的绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

常见误区

克服方法

1、晕轮效应

指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

1. 消除评价者的偏见；
2. 尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除因评价者偏见对员工绩效考核的影响。

2、趋中倾向

指有些评价者由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果缺少好与坏的差异。

1. 评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；
2. 采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法。

3、过宽或过严倾向

过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。

1. 选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；
2. 采取强制分配法消除评价误差。

4、年资或职位倾向

评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

原因：管理者主观意识太强。

通过各种方式使评价者建立”对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

5、盲点效应

评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足。

将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

6、刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

7、首因效应

据第一印象去判断一个人。

多角度考核。

8、近因效应

指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

概念

一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

设计流程

（1）绩效目标的确定：管理者与员工分解上一级目标、共同制定绩效目标的过程。（包括工作结果和工作行为。）

【注意】

①各层级目标要与企业层次上的目标相一致；

②目标必须是具体的、相关的、可实现的、具有一定的挑战性、可测量的。

（2）确定考核指标的权重。

①绩效指标分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。

②对不同类型的指标需要配以不同的权重。

（3）实际绩效水平与绩效目标相比较。

发现绩效执行过程的偏差→上下级进行沟通、共同分析偏差产生的原因→寻找解决方法和确定纠正方案。

（4）制定新的绩效指标。

优势分析

1. 有效性。
2. 启发了员工自觉性，调动了员工积极性。
3. 操作比较容易。
4. 比较公平。

劣势分析

（1）倾向于聚焦短期目标。

（2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自

觉、自治氛围形成的可能性。

（3）可能增加企业的管理成本。

（4）目标有时可能难以制定。

概念

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的方法。

实质：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的方法。

含义：

（1）标杆指的是最佳实践或最佳标准。

（2）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

（3）相比其他系统的考核方法，更注重比较和衡量。

设计流程

发现”瓶颈”→确定标杆→收集数据→通过比较分析确定绩效标准→沟通与交流→采取行动

优势分析

（1）有助于激发员工、团队的潜能，提高企业的绩效。

（2）促进企业经营者激励机制的完善。

劣势分析

容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。

概念

适用范围：企业战略进行重大调整的时期。

关键绩效指标——反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

（1）是对企业战略目标的分解，是联接个人绩效和企业绩效的桥梁。

（2）由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，使主管和员工认识保持一致。

（3）是对企业重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

（4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。

（5）关键绩效指标不是一成不变的，它需要随着企业战略变化而调整。

设计流程

（1）确定考核指标：要遵守SMART原则（具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的）。

关键绩效指标类型：

①数量类：产品数量、销售量等。

②质量类：合格产品数量、错误百分比等。

③成本类：单位产品的成本、投资回报率等。

④时限类：及时性、供货周期等。

（2）确定评估标准：

①基本标准：管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。

②卓越标准：指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。

用于识别核心员工，评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据。

注意事项

（1）关键绩效指标的数量不宜过多。

（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。

优势

将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

劣势

（1）对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。

（2）缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。

概念及内涵

平衡计分卡法：着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。（财务角度指标关注企业已采取行动所达到的结果，另外三个方面的指标用来补充财务角度指标。）

适用：企业战略进行重大调整的时期。

设计流程

1. 审视企业战略和竞争目标。
2. 设立绩效指标。
3. 开发各级平衡计分卡。
4. 设定各级指标的评估标准。
5. 进行绩效考核。
6. 分析考核结果并修正指标和标准

注意事项

1. 高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级沟通；
2. 防止平衡计分卡使用目的的单一，它不仅是一种绩效考核管理方法，更是一种战略管理工具；
3. 要谨慎选择考核指标；
4. 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。

优势

1. 消除了财务指标一统天下的局面；
2. 从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；
3. 实现了评估系统与控制系统的结合；
4. 迫使管理者将所有重要绩效指标放在一起综合考虑。

劣势

实施成本高

图尺度评价法/等级评价法

行为锚定法

行为观察量表法

方法

列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。（最简单常用）

将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。 

行为观察量表列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为）， 然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从”几乎没有”到”几乎总是”）的评估方法。

优点

普遍适应性、开发成本小

①使工作计量更为准确。

②绩效评价标准更为明确。

③评估结果具有较高的信度。

①内部一致性令人满意；

②理解和使用比较便利；

③有利于进行清晰的绩效反馈；

④可以单独作为职位说明书的补充。

不足

①与组织战略常常差异较大；

②只有模糊和抽象的绩效标准；

③无法为员工提供具体的指导，不利于绩效反馈。

开发成本高，操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力和财力。

很难包含所有的行为指标的代表性标本，效度有待提高；

考核工作量大，不具有可操作性。

关键事件法

不良事故评估法

方法

要求评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，并将它们作为绩效评估的事实依据。

通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。

优势

行为与结果联系，评定更加客观；通过分析关键事件确定员工在工作中的优势和不足，可以有针对性培训；为绩效面谈提供基础，使双方就绩效现状很容易达成一致。

使企业尽量避免巨大损失。

劣势

费时费力；无法提供员工之间、部门之间和团队之间的比较情况。

不能提供丰富的绩效反馈信息；不能用来比较员工、部门、团队的绩效水平。

常见误区

克服方法

1、晕轮效应

指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质强烈而清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。

1. 消除评价者的偏见；
2. 尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除因评价者偏见对员工绩效考核的影响。

2、趋中倾向

指有些评价者由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果缺少好与坏的差异。

1. 评价者要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；
2. 采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法。

3、过宽或过严倾向

过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。

原因：主管人员采取了主观评价标准，忽略了客观标准。

1. 选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；
2. 采取强制分配法消除评价误差。

4、年资或职位倾向

评价者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

原因：管理者主观意识太强。

通过各种方式使评价者建立”对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

5、盲点效应

评价者难于发现员工身上存在的与评价者自身相似的缺点和不足。

将更多类型的考核主体纳入考核，化解评价者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

6、刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。

注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

7、首因效应

据第一印象去判断一个人。

多角度考核。

8、近因效应

指最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。

在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面地回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

概念

一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。

设计流程

（1）绩效目标的确定：管理者与员工分解上一级目标、共同制定绩效目标的过程。（包括工作结果和工作行为。）

【注意】

①各层级目标要与企业层次上的目标相一致；

②目标必须是具体的、相关的、可实现的、具有一定的挑战性、可测量的。

（2）确定考核指标的权重。

①绩效指标分类：重要而又紧迫的指标、重要但不紧迫的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。

②对不同类型的指标需要配以不同的权重。

（3）实际绩效水平与绩效目标相比较。

发现绩效执行过程的偏差→上下级进行沟通、共同分析偏差产生的原因→寻找解决方法和确定纠正方案。

（4）制定新的绩效指标。

优势分析

1. 有效性。
2. 启发了员工自觉性，调动了员工积极性。
3. 操作比较容易。
4. 比较公平。

劣势分析

（1）倾向于聚焦短期目标。

（2）目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自

觉、自治氛围形成的可能性。

（3）可能增加企业的管理成本。

（4）目标有时可能难以制定。

概念

通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品和服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的方法。

实质：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习的方法。

含义：

（1）标杆指的是最佳实践或最佳标准。

（2）标杆的寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

（3）相比其他系统的考核方法，更注重比较和衡量。

设计流程

发现”瓶颈”→确定标杆→收集数据→通过比较分析确定绩效标准→沟通与交流→采取行动

优势分析

（1）有助于激发员工、团队的潜能，提高企业的绩效。

（2）促进企业经营者激励机制的完善。

劣势分析

容易使企业陷入模仿标杆企业的漩涡中，导致企业失去自身的特色。一旦标杆的选取出现偏差，可能导致自身经营决策的失误。

概念

适用范围：企业战略进行重大调整的时期。

关键绩效指标——反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。

（1）是对企业战略目标的分解，是联接个人绩效和企业绩效的桥梁。

（2）由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，使主管和员工认识保持一致。

（3）是对企业重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。

（4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。

（5）关键绩效指标不是一成不变的，它需要随着企业战略变化而调整。

设计流程

（1）确定考核指标：要遵守SMART原则（具体的、可测量的、可实现的、相关的、有时限的）。

关键绩效指标类型：

①数量类：产品数量、销售量等。

②质量类：合格产品数量、错误百分比等。

③成本类：单位产品的成本、投资回报率等。

④时限类：及时性、供货周期等。

（2）确定评估标准：

①基本标准：管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。

②卓越标准：指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。

用于识别核心员工，评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据。

注意事项

（1）关键绩效指标的数量不宜过多。

（2）同类型职位的关键绩效指标必须保持一致。

（3）关键绩效指标要彻底贯彻企业战略的重点。

优势

将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。

劣势

（1）对某些职位，设计关键绩效指标比较困难。

（2）缺少完整的对操作有指导意义的指标框架体系。

概念及内涵

平衡计分卡法：着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内部流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。（财务角度指标关注企业已采取行动所达到的结果，另外三个方面的指标用来补充财务角度指标。）

适用：企业战略进行重大调整的时期。

设计流程

1. 审视企业战略和竞争目标。
2. 设立绩效指标。
3. 开发各级平衡计分卡。
4. 设定各级指标的评估标准。
5. 进行绩效考核。
6. 分析考核结果并修正指标和标准

注意事项

1. 高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级沟通；
2. 防止平衡计分卡使用目的的单一，它不仅是一种绩效考核管理方法，更是一种战略管理工具；
3. 要谨慎选择考核指标；
4. 要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。

优势

1. 消除了财务指标一统天下的局面；
2. 从企业战略层面考虑问题，并揭示了四个考核角度之间的因果关系；
3. 实现了评估系统与控制系统的结合；
4. 迫使管理者将所有重要绩效指标放在一起综合考虑。

劣势

实施成本高