职位评价流程

发展战略

特点

薪酬方案

成长战略

关注市场开发、产品开发、创新等内容

企业与员工共担风险、共享收益。

1. 短期来看，基本薪酬低，变动薪酬高。
2. 长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。

稳定或集中战略

强调市场份额或
运营成本

（1）薪酬决策集中度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准；薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大；

（2）薪酬数额采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。

收缩战略或
精简战略

企业面临困境

将企业经营业绩与员工收入挂钩。基本薪酬所占比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。

竞争战略

特点

薪酬方案

创新战略

强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。

注重对产品创新、技术创新和生产方法创新，给予足够的报酬或奖励；基本薪酬以通行水平为准且略高于市场水平。

成本领先战略

企业追求效率最大化、成本最小化。

薪酬整体水平比竞争对手的薪酬相对低；基本薪酬比例低，奖金所占的比重较大

客户中心战略

强调客户满意度。

根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。

阶段

内容

准备阶段

①明确职位评价的目的。

②了解企业现状。

③确定职位说明书。

④建立职位评价委员会：指导委员会、实施委员会、分析小组和申诉委员会。

⑤选择标杆职位。

⑥建立职位评价体系。

实施阶段

①对职位评价者进行评价：（工作培训的目的、意义、工作评级方法，工作评价流程等。）

②职位的初评和正式评价。

③与员工沟通并建立申诉机制和程序。

完善和维护
阶段

①日常维护

②定期维护

比较基础

比较范围

定量方法

定性方法

直接职位比较法

因素比较法

排序法

职位尺度比较法

要素计点法

分类法

排序法

内容

概念

也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。

类型

①直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序。

②交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止。

③配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于所比较的职位则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

优点

简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。

缺点

主观成分很大；只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

适用范围

规模较小、结构简单、职位类型较少而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

分类法

内容

概念

也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。

优点

简单、容易解释、等级结构能真实地反映有关企业的结构。

缺点

等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

适用范围

职位类别较为简单的小型企业。

概念

也称点数法、评分法或计分法，先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

步骤

（1）选取报酬要素。

（2）对每类报酬要素进行分级界定。

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价。

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

优点

更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。

缺点

设计与实施都比较复杂

适用范围

大规模企业中的管理类职位

概念

先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，通常需要15 ～20种，且具有一定的典型性。

基本环节

（1）选择付酬因素。最典型的因素有五种，即技能、智力、体力、责任和工作条件。

（2）确定标杆职位。

（3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值，即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。

（6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。

优点

较为完善，可靠性高，同时，也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

缺点

评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

适用范围

处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

比较基础

比较范围

定量方法

定性方法

直接职位比较法

因素比较法

排序法

职位尺度比较法

要素计点法

分类法

排序法

内容

概念

也称简单排序法、序列法或部门重要次序法，是职位评价中使用较早的一种较为简单、最易于理解的评价方法。

类型

①直接排序法：即简单地根据职位的价值大小，按照一定的顺序对职位进行排序。

②交替排序法：即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个价值最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止。

③配对比较法：即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于所比较的职位则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。

优点

简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。

缺点

主观成分很大；只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。

适用范围

规模较小、结构简单、职位类型较少而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业。

分类法

内容

概念

也称为分级法或等级描述法，需要预先制定一套供参考的等级标准（即所谓的标尺），再将各待定级别的职位与之对照（即所谓的套级），从而确定该职位的相应级别。

优点

简单、容易解释、等级结构能真实地反映有关企业的结构。

缺点

等级定义比较困难，存在较大的主观因素。

适用范围

职位类别较为简单的小型企业。

概念

也称点数法、评分法或计分法，先设计出一套供比较的评级标准尺度，将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。

步骤

（1）选取报酬要素。

（2）对每类报酬要素进行分级界定。

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重，以及每个报酬要素中各等级所对应的点值。

（4）运用该职位评价体系对职位进行评价。

（5）将所有被评价职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。

优点

更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。

缺点

设计与实施都比较复杂

适用范围

大规模企业中的管理类职位

概念

先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，通常需要15 ～20种，且具有一定的典型性。

基本环节

（1）选择付酬因素。最典型的因素有五种，即技能、智力、体力、责任和工作条件。

（2）确定标杆职位。

（3）依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。

（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值，即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。

（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。

（6）对照因素比较表，对非标杆待评职位进行评价。

优点

较为完善，可靠性高，同时，也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。

缺点

评价体系设计复杂，难度较大，成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此，员工对其准确性和公平性容易产生质疑。

适用范围

处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

发展战略

特点

薪酬方案

成长战略

关注市场开发、产品开发、创新等内容

企业与员工共担风险、共享收益。

1. 短期来看，基本薪酬低，变动薪酬高。
2. 长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。

稳定或集中战略

强调市场份额或
运营成本

（1）薪酬决策集中度高，薪酬确定以员工从事的岗位本身为准；薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大；

（2）薪酬数额采用跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。

收缩战略或
精简战略

企业面临困境

将企业经营业绩与员工收入挂钩。基本薪酬所占比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。

竞争战略

特点

薪酬方案

创新战略

强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。

注重对产品创新、技术创新和生产方法创新，给予足够的报酬或奖励；基本薪酬以通行水平为准且略高于市场水平。

成本领先战略

企业追求效率最大化、成本最小化。

薪酬整体水平比竞争对手的薪酬相对低；基本薪酬比例低，奖金所占的比重较大

客户中心战略

强调客户满意度。

根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。