企业组织设计的任务

（一）分工、专业化与协作

1.分工：指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。

2.专业化

（1）含义：指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。

（2）按照分工与专业化发展的顺序，可以概括出以下五种专业化形态：

3.协作：

（1）含义：以分工为基础的协作，是指担负不同专业化操作的劳动者所进行的生产过程上的协同或生产活动上的合作。

（2）根据协作的不同性质，可以将协作划分为：技术协作和经济协作。

4.进入21世纪，伴随社会经济的快速变革与发展，分工和专业化逐渐呈现出新的特点：

首先，世界范围内分工的精细化程度日益提升。知识经济的发展促使国际产业分工从产业内垂直分工向产业内水平分工转变，新一代信息技术的快速发展又促使国际产业分工从产业内水平分工向社会网络化分工转变，国际范围内的分工更加精细。

其次，专业化形式不断推陈出新，业务外包取代机械专业化，可重构生产系统替代刚性生产系统，个性化定制取代大规模生产，灵活专业化取代机械专业化。

最后，在分工和专业化日益深化的同时，协作的重要性空前提高，建立在细致分工与高度专业化基础上的紧密协作已成为当今企业发展的必由路径。

（二）分工协作与生产效率

企业内部分工协助与生产效率

（1）分工协作可以提高劳动者的劳动技巧；

（2）分工协作能减少劳动转换时间；

（3）分工协作促进了先进劳动工具和机器的发明与使用；

（4）分工协作便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。

（一）管理幅度的含义

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

（二）管理层次的含义

1.含义：管理层次是指组织中从最高管理人员到一般工作人员包括的管理层级。

2.影响因素：在一个特定的组织中，管理层次的多少应当根据组织的任务量与组织规模的大小确定。

（三）管理幅度与管理层次的关系

1.对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次就越少；而管理幅度越小，则需要设置的管理层次就越多。

2.管理幅度与管理层次的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

（一）集权与分权

1.集权与分权的含义

（1）集权：指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次；

（2）分权：指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。

集权与分权是相对的概念，不存在绝对集权和绝对分权。

2.集权与分权程度的主要标志

（1）决策的数量。

组织中较低管理层次制定决策的数量越大，分权程度越高；

较高管理层次制定决策的数量越大，其集权程度就越高。（2）决策的幅度。

组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高；

反之，组织中较高管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的集权程度越高。

（3）决策的重要性。

如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而对整个组织的影响程度较小，组织的分权程度较低；反之则较高。

（4）对决策的控制程度。

如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高；如果下级决策后要向上级报告备案，则分权程度次之；

如果下级决策前须向上级请示咨询，则分权程度更低。

3.集权与分权程度的主要因素

续表：

（二）授权

1.含义：授权是指上级委托下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

（1）授权不同于代理职务。

（2）授权不同于助理或秘书职务。

（3）授权不同于分工。

（4）授权不同于分权。

2.授权的基本原则-口诀：三适约饭

（1）视能授权。授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条件，将职权授予最适当的人选。当发现被授权者不能胜任该项工作时，应该及时地收回职权。

（2）明确授权范围。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围，这样不但有利于被授权者完成任务，更可以避免被授权者推卸责任。

（3）不可越级授权。授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权。越级授权不仅会导致中间层管理人员的被动，而且可能造成部门之间的矛盾。

（4）适度授权。授权所授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部。对下级来讲，它是完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力，必然会失去对下级的控制和监督。

（5）适当控制。在授权过程中需要必要的控制。管理人员在实施授权以前，应当建立一套工作标准和报告制度，明确在异常情况下能够迅速采取的补救措施。

（一）直线关系及其特点

直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系。这种命令关系自上而下，从企业的最高层，经过若干中间层，一直延伸到最基层，形成一种管理层级链。

（二）参谋关系及其特点

1.参谋人员（或参谋机构）的存在主要是为了方便管理人员的工作，减轻他们的工作负担。

2.参谋关系是伴随着直线关系而产生的，企业的规模越大，经营管理工作越复杂，参谋人员就越重要；参谋人员的数量就越多，参谋关系与直线关系的联系就越复杂。他们扮演的主要角色仍然是同层次管理人员的助手，主要任务依然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提出某些对策建议。

（一）企业部门及部门化的基本含义

1.部门：指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。

2.企业部门化：是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。是在企业横向分工的基础上进行的。

（二）现代企业部门划分的主要方法

1.职能部门化

按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门划分方法。

职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。

一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等部门。

（1）优点：能充分发挥专业优势，使管理人员能将注意力集中在企业的关键业务上，有利于企业目标的实现。

（2）缺点：容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难。

2.产品部门化

在主要产品形成足够多的数量，或者不同产品的用户或潜在用户数量足够多的情况下，可以根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。

（1）优点：有利于发挥专用设备效能，合理利用人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。

（2）缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。

3.区域部门化

区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。此种划分方法的主要依据是不同的区域环境造就了不同的社会文化、消费习惯、行业惯例等，要求企业采取不同的管理方式和方法。

（1）优点：有利于改善地区内的协调与平衡，同时有利于培养管理人才。

（2）缺点：企业需要更多独当一面的管理人才，会造成管理部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。

（二）企业组织设计的依据:口诀：战略环境技术阶段

（1）企业战略。组织设计必须服从企业所制定的战略，保证企业战略目标的实现。

（2）企业环境。企业要想获得可持续的生存与发展就必须研究外部环境，努力使企业内部的经营管理活动适应外部环境的要求，同时在变革中同外部环境保持动态平衡。

（3）企业技术。技术以及技术设备的水平不仅关系到企业的经营效率和成果，而且影响企业工作内容的划分、职务的设定，以及员工的素质要求。

（4）企业发展阶段。处于不同发展阶段的企业，需要有与之相适应的组织结构形态

1.分工：指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作。

2.专业化

（1）含义：指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作。

（2）按照分工与专业化发展的顺序，可以概括出以下五种专业化形态：

3.协作：

（1）含义：以分工为基础的协作，是指担负不同专业化操作的劳动者所进行的生产过程上的协同或生产活动上的合作。

（2）根据协作的不同性质，可以将协作划分为：技术协作和经济协作。

4.进入21世纪，伴随社会经济的快速变革与发展，分工和专业化逐渐呈现出新的特点：

首先，世界范围内分工的精细化程度日益提升。知识经济的发展促使国际产业分工从产业内垂直分工向产业内水平分工转变，新一代信息技术的快速发展又促使国际产业分工从产业内水平分工向社会网络化分工转变，国际范围内的分工更加精细。

其次，专业化形式不断推陈出新，业务外包取代机械专业化，可重构生产系统替代刚性生产系统，个性化定制取代大规模生产，灵活专业化取代机械专业化。

最后，在分工和专业化日益深化的同时，协作的重要性空前提高，建立在细致分工与高度专业化基础上的紧密协作已成为当今企业发展的必由路径。

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

1.含义：管理层次是指组织中从最高管理人员到一般工作人员包括的管理层级。

2.影响因素：在一个特定的组织中，管理层次的多少应当根据组织的任务量与组织规模的大小确定。

（1）集权：指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次；

（2）分权：指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。

集权与分权是相对的概念，不存在绝对集权和绝对分权。

授权是指上级委托下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

（1）授权不同于代理职务。

（2）授权不同于助理或秘书职务。

（3）授权不同于分工。

（4）授权不同于分权。

直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系。这种命令关系自上而下，从企业的最高层，经过若干中间层，一直延伸到最基层，形成一种管理层级链。

1.参谋人员（或参谋机构）的存在主要是为了方便管理人员的工作，减轻他们的工作负担。

2.参谋关系是伴随着直线关系而产生的，企业的规模越大，经营管理工作越复杂，参谋人员就越重要；参谋人员的数量就越多，参谋关系与直线关系的联系就越复杂。他们扮演的主要角色仍然是同层次管理人员的助手，主要任务依然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提出某些对策建议。

1.部门：指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。

2.企业部门化：是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。是在企业横向分工的基础上进行的。

1.职能部门化

按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部门划分方法。

职能部门化遵循了专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。

一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等部门。

（1）优点：能充分发挥专业优势，使管理人员能将注意力集中在企业的关键业务上，有利于企业目标的实现。

（2）缺点：容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难。

2.产品部门化

在主要产品形成足够多的数量，或者不同产品的用户或潜在用户数量足够多的情况下，可以根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。

（1）优点：有利于发挥专用设备效能，合理利用人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。

（2）缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。

3.区域部门化

区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。此种划分方法的主要依据是不同的区域环境造就了不同的社会文化、消费习惯、行业惯例等，要求企业采取不同的管理方式和方法。

（1）优点：有利于改善地区内的协调与平衡，同时有利于培养管理人才。

（2）缺点：企业需要更多独当一面的管理人才，会造成管理部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。

（1）企业战略。组织设计必须服从企业所制定的战略，保证企业战略目标的实现。

（2）企业环境。企业要想获得可持续的生存与发展就必须研究外部环境，努力使企业内部的经营管理活动适应外部环境的要求，同时在变革中同外部环境保持动态平衡。

（3）企业技术。技术以及技术设备的水平不仅关系到企业的经营效率和成果，而且影响企业工作内容的划分、职务的设定，以及员工的素质要求。

（4）企业发展阶段。处于不同发展阶段的企业，需要有与之相适应的组织结构形态

企业组织设计的基本目的是保证企业目标的实现，使企业活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门。

（1）统一指挥原则。在企业组织设计中就要遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，使各个管理职务形成一条连续的管理层级链，同时明确规定管理链中职务之间的责任、权力关系。

（2）权责对等原则。企业中每一个职务和部门都有其必须完成的任务，而要顺利完成这些任务就需要利用一定的人力、物力、财力等资源，这是企业人员职责与权力的统一，是企业“事事有人负责”和“事事有条件负责”的基本前提。

（3）分工与协作原则。分工与协作相结合是社会化大生产的客观要求，也是现代企业生产的基本原则。

（4）组织精简原则。在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企业部门和岗位的数量降到最低。